潘思亮在危亂中接掌晶華，不論是SARS、金融風暴、兩岸觀光急凍、到近年新冠疫情，晶華都在他掌舵下安然度過，持續在逆勢發掘商機曙光。未來，晶華將如何發揮品牌優勢延伸，值得期待！
2021年12月底，在疫情衝擊下，晶華酒店董事長潘思亮依然豪氣喊出「年終照發」的宣言。
這絕非打腫臉充胖子，潘思亮確實有底氣。疫情間，晶華憑藉創新：仿觀光郵輪的一站式度假模式、電商美食外送平台、一泊六食，一次又一次顛覆業界思惟。
不僅對內革新，潘思亮更當起業界KOL，主動向政府請命、為同業發聲，呼籲政府協助飯店業走過產業寒冬。
這不是潘思亮第一次為晶華創造奇蹟。接掌晶華30餘載，從經營權之爭、金融危機、SARS、兩岸觀光急凍、到近年的新冠疫情，每一回驚濤駭浪，潘思亮不但要穩住舵，還得乘浪而起，將晶華帶往下個巔峰。
臨危受命返台，成業界最年輕董座
對潘思亮來說，接任晶華，是場人生的意外；出任董座，是捍衛晶華的一場必然。
1976年，潘思亮的父親潘孝銳，與前美國國防部副部長羅勃特安德森合資建立台北晶華酒店，沒想到安德森中途退出，當時，政府另找來東帝士集團董事長陳由豪接手。
1990年，台北晶華酒店正式營運，陳由豪出任董事長，潘家則由潘孝銳長子潘思源負責飯店管理。孰料，兩年後，潘思源因與陳由豪理念不合出走，留學美國的潘思亮緊急返台接手處理。
「那真是人生的意外！」憶起回台救火，哥倫比亞大學MBA畢業的潘思亮坦言，當時自己只有一個想法，就是做好專業經理人，盡力替家族企業謀取最大利潤。
潘思亮
出生❚1965年
學歷❚哥倫比亞大學企業管理碩士、柏克萊大學經濟學士
經歷❚第一波士頓銀行財務管理分析師
現職❚晶華國際酒店集團董事長
「為了搞懂飯店經營，我整整一個月都住在晶華，沒出門！」兩大家族合伙，各有領域，原本相安無事，未料，1998年的亞洲金融風暴，竟燃起了晶華的經營危機。
當時，為補東帝士集團的財務危機，陳由豪一度將腦筋動到晶華頭上。為了捍衛晶華，當時年僅33歲的潘思亮，被迫站上火線，調度家族資源與資金應戰，在波濤洶湧中，穩住晶華經營權，成為飯店業最年輕董座。
危機轉型〉重管理、輕資產，登上股王
未料，甫接任掌門人，考驗接踵而至，九二一大地震與SARS疫情，接連重創台灣觀光旅遊產業，晶華股價應聲腰斬，從25元暴跌至12元。
接連危機，讓潘思亮思考晶華轉型，從過去的資本密集，轉型為「重管理、輕資產」。
潘思亮分析，台灣飯店早期發展，多是為了賺資本財；晶華若想走向國際化，就得轉型「賺管理財」的「輕資本」模式，才能大幅降低持有資本的風險。
為此，潘思亮籌劃台灣史上首次的現金減資。歷經2002、2006年兩度減資後，2007年，轉型後的晶華迎來市場青睞，股價暴漲20倍，突破500元大關，登上股王寶座。
除了調整晶華財務體質，潘思亮積極創新商業模式。為讓晶華從OEM轉型ODM，2001年，晶華接連催生備受市場歡迎的餐飲新品牌，包括從書法藝術研發的蘭亭、頂級牛排Robin's等，都是潘思亮親自設計與督軍。
攻上國際〉併購麗晶，擁世界級品牌
2008年，全球觀光飯店業受金融海嘯重創，卻是晶華轉型躍上國際舞台最關鍵的一年。
潘思亮回憶，當時擔心與麗晶的合約即將到期，集團也積極開發新飯店品牌SILKS、晶英、捷絲旅等。一聽到美國卡爾森集團決定出售「麗晶」品牌，潘思亮不假思索，立刻啟動收購計畫，2010年如願以償，以新台幣17.5億元，收購了晶華「20年的老東家『麗晶』。」
潘思亮再度為台灣飯店業改寫歷史，成了第一個擁有世界級觀光品牌的酒店集團。藉由麗晶平台，也讓晶華正式邁入原創品牌行銷為主的OBM（Original Brand Manufacturer，原創品牌生產）時代。
「國內能像Steven，精準掌握國際飯店趨勢的管理者非常少，」結識潘思亮超過20年的風傳媒董事長張果軍分析，不論是掌握「輕資產」趨勢，或是布局飯店品牌戰，晶華總能超前業界，關鍵就在於潘思亮對國際市場的精準洞察，且深諳金融工具，借力使力。
拓展版圖〉攜手洲際集團，共創雙贏
然而，晉升麗晶負責人後，也讓潘思亮被迫過起「空中飛人」的日子。
「我當初回台灣，是希望落葉歸根，最後卻不停在外面飛，」長年奔波世界各地管理，也讓潘思亮重新思索起經營晶華的初衷。2018年，潘思亮做出一個大膽決定：出售麗晶一半的股權給洲際集團。
背後原因，除了希望與洲際集團合作，重現麗晶在香港的昔日榮光，潘思亮也放手台灣以外的業務給洲際，好讓自己能回歸初心，將心力放在台灣晶華集團的發展上。
他強調，幾度與全球頂尖酒店集團交手，他領悟，「要在全球化中勝出，關鍵還是回歸在地領導能力（Local Leadership）。」沒想到，海外市場外包，讓晶華意外躲過疫情重創，更讓潘思亮有了餘裕，專注帶領台北晶華走出困境。
圖／蔣濬浩整理
近年來，全球吹起永續趨勢，也與潘思亮對晶華的規劃不謀而合。
在晶華工作超過20年、晶華集團副總經理張筠有感而發，疫情下，晶華各單位積極轉型為「學習型組織」，就是透過鼓勵員工共學、共創，讓晶華成為永續企業。
潘思亮坦言，對企業共好的追求，其實源自父親潘孝銳。談起父親，他忍不住激動地說：「父親總提醒我，旅宿業是最深入本地的，這樣特殊的平台，能讓博士到政經弱勢族群一起工作，讓晶華好，就是社會的共好。」
掌舵晶華30年，潘思亮坦言，「因為家族企業，我才有這個機會，」但與其說是繼承者，潘思亮更像是開創者，將晶華帶向迥異於台灣同業發展的國際舞台。潘思亮特有的風格，已深植晶華企業DNA。「我在晶華，就是當好一位園丁，創造一個環境，給所有人學習的養分。」
