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防護衣國家隊先鋒,聚陽憑藉斜槓產能笑傲30年

雜誌原標題:聚陽後發先至 斜槓產能笑傲30年
文 / 張彥文    攝影 / 池孟諭
2021-05-29
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防護衣國家隊先鋒,聚陽憑藉斜槓產能笑傲30年
周理平帶領聚陽實業進入防護衣國家隊,企業在危機下還能穩健成長。池孟諭攝
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一隻病毒搞得百業蕭條,身為「防護衣國家隊」的聚陽實業,因訂單爆量,屢屢攻占媒體版面,董事長周理平如何長年穩健操盤,又讓企業趁勝追擊,繳出更亮眼的成績單?

一年多來一直是「世界抗疫模範生」的台灣,5月中旬突然新冠疫情大爆發,本土確診數目連續多天破百,全台進入三級警戒,導致防疫物資需求大增。原本就屬於「防護衣國家隊」的紡織成衣大廠聚陽實業,近日因防護衣訂單爆量,攻占媒體版面。

聚陽是許多快時尚品牌主力代工廠,客戶包括GAP、Champion、NET等。2020年即使全球消費性產品大多一蹶不振,聚陽仍繳出卓越成績。全年營收249.2億元是歷史次高,僅次於2019年的270.5億元,每股稅後盈餘(EPS)9.35元,甚至還略高於2019年的8.66元。今年第一季也繳出了雙位數成長。

成立於1990年的聚陽,30多年來一直是獲利穩健成長的優質企業。董事長周理平於2020年榮獲《哈佛商業評論》台灣CEO 100強的肯定,以537%的總股東報酬率及市值成長新台幣375元的成績,位居第51名。《哈佛商業評論》全球繁體中文版自2016年推出兩年一屆的台灣CEO排行以來,周理平已經連續三屆列名台灣最佳CEO榜單。

之所以經營績效亮眼,即使在疫情衝擊下,也能力挽狂瀾,得力於聚陽短期的應變策略,以及長期的精準布局。

雪中送炭,寬以待人也利己

2020年,當一隻病毒搞得百業蕭條,多數廠商都在跟客戶催款時,周理平卻反其道而行:同意客戶延後付款。「客人有困難的時候,總是需要供應商的支持,」周理平說,疫情爆發初期,城要封多久?商店何時能再開?沒有人說得準,既然客戶收不到錢,何必強迫他們付款?

許多早就下好的訂單,聚陽正常出貨,但將原來30天的付款期限,展延至60天,甚至90天;或者原訂三月份要出的貨,可以讓客戶延到5、6月再收,「共體時艱」展現對客戶的暖心。

雪中送炭的溫暖,還意料之外地帶動客戶轉單,許多本來下給韓國競爭對手的單,紛紛轉到聚陽。

「因為他覺得你是一個很好的partner(伙伴),有困難的時候能夠支持他。」周理平指出,疫情下的因應作為,讓聚陽與客戶的伙伴關係更上層樓,以前可能只是某家客戶的前十大供應商,疫情下就跳到前三大,為聚陽帶來了長遠的利益,未來幾年還會持續發酵。

聚陽為何在危機下,還有餘裕給客戶溫暖?關鍵就在於財務健全。周理平強調,就算從今天開始都沒有任何收入,聚陽仍可以支撐一年以上,這是聚陽長期以來的財務標準。

長遠布局,產品線多元

聚陽能夠維持長期穩定成長,另一個重要原因是多元化的產品線。

疫情期間,人們待在家裡的時間變多了,正式服裝的需求明顯減少,但居家服、睡衣、運動機能類的服裝則逆勢成長,由於聚陽具備多元化的產品線,可以馬上承接居家服飾的訂單,是業績不降反升的主因。

這種「斜槓」的生產能力,在聚陽成立之初就打了底。聚陽30多年前創立時,紡織品出口仍有配額限制,如果拿不到配額,即使有產能也賣不出去。

在紡織業算是後進者的聚陽,很難去搶其他廠商手中早已握有的出口配額,特別是棉質針織類的上衣或褲子,都是奇貨可居的熱門品項。

為了突破配額制的困境,周理平訂出二項策略。

一是擴大產品類別。既然熱門品項搶不到,他就專攻還有配額的「冷門商品」,像是睡衣、襯衫等。第二,當時的生產配額是以國家為單位,搶不到台灣配額,乾脆就到菲律賓、印尼、越南去設廠,利用當地的配額出口。

採取多元化產品和多產區的布局,是聚陽的突圍之道。但做來卻不容易。

首先,多元化生產的門檻並不低。早期的紡織廠大多採少樣多量的生產模式,以壓低成本,而且會在平織和針織兩項技術中擇一發展。

聚陽一開始成立是平織廠,但第三年,就決定同步導入針織技術,從頭學起。迄今回想,周理平覺得這是一個關鍵決定,因為平織產品的規格較單一,變化也少;反之針織產品更容易排列組合產生變化,創新的特質比平織強得多。

更重要的是,平織走的是單一工廠獨立作業、一條龍大量製造;但針織則是靠專業分工,每個廠只做一部分,更可以快速調整產品內容。近幾年流行的快時尚服飾,就是以針織商品為主力,聚陽目前的營收,針織產品也已高達八成。

「反正就是要活,要活就要找出跟人家不一樣的思惟、不一樣的模式,」周理平說。

「防護衣國家隊」聚陽實業,近日因疫情升溫,防護衣訂單爆量。池孟諭攝圖/「防護衣國家隊」聚陽實業,近日因疫情升溫,防護衣訂單爆量。池孟諭攝

企業文化:隱形的競爭力

除了經營管理的策略思考之外,周理平對於企業文化極為重視。他強調「團隊、誠信、分享」,經常掛在嘴邊的口頭禪是「與時俱進」,沒有最好、只有更好。

這樣的企業文化,搭配人才培育和管理機制,成就了聚陽的核心競爭力。

為了讓企業文化深植同仁心中,聚陽有一套獨特作法。首先是人員的養成。新進同仁都要參加「新人活力營」,在兩天活動當中,除了介紹紡織產業的生態及公司的組織架構外,有一半時間談文化,傳達「團隊、誠信、分享」的理念。

「從你一開始加入這個大家庭,我們就會告訴你這個家的家訓、價值是什麼,」營運管理群資深處總經理黃渝晴表示,聚陽的活力營不只有針對新人,還會持續延伸,進公司三個月之後,每兩週的週五中午舉辦第二階段的活力營,為期長達半年,進行方式及活動主題非常多元,重點是持續深化企業文化的認同。

基層同仁有活力營,中高階主管則參加讀書會。

讀書會也是每二週一次,固定週二中午舉行,內容分為三段:第一段是專業分享,可能是研發進度、新產品的拓展等;第二段是跨部門成果分享,像是推動人才培育及組織傳承等;第三段則較為多元,有時邀請外部來賓講述近期產業動態,國際經濟局勢,或讓中高階主管分享自己的求學、工作經驗,以及過程中的所學所獲等。

這種類型的活動,重點不在於培養專業能力或是進行績效報告,而是形塑企業文化的過程。

此外,為落實「分享」的企業文化,聚陽在薪資福利也有一套獨特作法。

第一是績效導向的薪酬制度。整體而言,固定薪資與獲利獎金,平均各占一半。但基層同仁的固定薪資可占65%,獎金35%,而高階主管可能20/80,薪資只占20%,剩下80%則靠績效。

第二則是員工的持股信託,公司並提供一半金額的獎勵補助。例如同仁每個月提撥5000元認購公司股票,公司就另外補助2500元,上限則為3500元。對基層的同仁來說,這樣的補助幾乎等同於每月額外得到6%~7%的加薪,被視為聚陽一項重要的員工福利,參與持股信託的員工比例超過97%。

為什麼這麼重視企業文化?「同仁一定要喜歡這份工作、喜歡這家公司,才會產生認同感,」周理平表示,日本「經營之聖」稻盛和夫說,衡量人才的三項重點,第一是思考方式,其次是熱情,最後才是能力。因為紡織是一個非常需要團隊合作的產業,所以他非常強調「志同道合」,思考方式和熱情的重要性遠勝過能力。

張彥文整理圖/張彥文整理

永續成長:啟動接班計畫

企業的經營必須永續,接班計畫不可少。周理平說,企業是一個金字塔,愈到上面愈窄,所以他一直在思考如何讓年輕的一輩出頭。今年70歲的他,早在十年前就開始推動傳承計畫。

為了讓優秀的人才脫穎而出,周理平要求所有的主管尋找接班人,白紙黑字寫下來,並訂定具體的養成計畫,確保這些人未來足堪大任。

以一個中階的課級主管為例,這個職務對於接班人的要求可能是專業的深度,以及跨單位溝通的廣度。因此,公司就會派給接班人像是成本改善、新產品開發的專案,透過專案的執行,把原本的工作範疇推得再廣一點,思考得再深刻一些。

再來,針對這些潛力人才,公司會指派導師(Mentor),一對一指導接班人怎麼帶領團隊、怎麼設定目標、怎麼分配資源、跨部門溝通協調等。

第三則是每半年一次的考評機制,查察接班人的成長進度,什麼地方需要再加強,確認他們是否在正確的軌道上穩健行進。當然有時候也會發現部分潛力人才並不適合擔任主管職,反而比較適合專業職,可能就要調整名單,另覓合適的接班人。

廣泛的人才拔擢之外,周理平對於決策管理階層,也已經啟動相關的接班計畫。

「董事長就是把舞台放大,讓我們承擔更多事,」黃渝晴指出,周理平會花很多時間談他做某一項決策背後的思考邏輯,而不是只談決策的結果,「重點是傳授why,而不是教我們what或是how」。

目前聚陽被視為未來接班的主力團隊已逐漸成型。

除了黃渝晴,還有業務行銷群資深處總經理宋佩芳,以及工務研發群處總經理周心鵬,三人都已進入董事會。三人當中最年輕的周心鵬不到40歲,其他兩人均40多歲,分別出掌營運管理、業務行銷及研發生產。

現在聚陽有很多決策已交給新團隊執行,周理平盡可能把自己認為最重要、最有價值的東西傳承下去,期望在三至六年內完成交棒。

其中最受矚目的當屬周心鵬。他在取得美國華盛頓大學電機碩士學位之後,曾進入英特爾(Intel)工作,八年前才回台加入聚陽。除了生產研發,也在逐步學習各部門之間的鏈結,「我們以往表現不差,要超越過去,對他來講是一個挑戰,因為他才37歲……」周理平對於兒子得接班之路,有很深的期許。

聚陽的未來就看新一代領導團隊,如何在過往建立的基礎下,接棒再衝刺。

聚陽實業
成立時間:1990年
員工人數:3萬4000人
據點分布:台灣、印尼、越南、柬埔寨、中國大陸、菲律賓
主要產品:各類流行及運動休閒服飾
主要客戶:美、日品牌商、大賣場及百貨公司,包括GAP、Skechers、Walmart、Champion、NET、H&M、訊銷集團等

周理平
出生:1951年
現職:聚陽實業董事長
學歷:成功大學工業管理學系
經歷:福星製衣生產部兼製造部經理、德式馬企業總經理

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