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備妥多套劇本 服務業疫後拚成長

顧問團開解方:蘇國垚、何英圻、蔡鴻賢、李世珍
文 / 廖君雅林珮萱    攝影 / 蘇義傑
2020-08-27
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備妥多套劇本 服務業疫後拚成長
由左至右為91APP董座何英圻、高餐專案教授蘇國垚、商研院副所長李世珍及東方線上執行長蔡鴻賢。
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因應疫情帶來的衝擊,《遠見》服務業大調查今年調整企畫內容,透過四位專家解析、多元視角,揭露服務業疫後轉骨練兵的應變之道。

今年可謂服務業最驚濤駭浪的一年。從勞動部今年發布的減班休息(俗稱無薪假)統計數據觀察,今年6月慘到最高峰,多達1萬4000家企業、超過3萬人放無薪假,即便8月中旬,已逐步降到800家,2萬人以下,但全球疫情依然嚴峻。

疫後受創最深的,無疑是觀光旅遊、餐飲和零售業者。根據經濟部統計,今年4月,由於實施社交距離等防疫規範,衰退幅度怵目驚心,其中百貨營業額年減22.1%,包括免稅店等綜和商品零售業年減42.3%,餐飲業年減22.8%,即便這幾個月來復甦彈升,但仍尚未回復去年同期水準。

相對地,超市、量販店、電子購物及郵購產業,卻在上半年逆勢成長,透過流暢供應鏈物流,營業額不斷創新高,呈現兩樣情。

但全球尚未解封,疫情依然嚴峻。不少業者將眼下視為轉捩點,積極加速數位化和社群經營,全面拓展客群,他們盼望的不僅是活下來,甚至要再造第二曲線高峰。

《遠見》一年一度的服務業大調查,2020年因應疫情,首度調整企畫內容,保留神祕客現場抽查,更試圖從多元視角,揭露服務業在這波疫情後轉骨練兵的應變之道,本月則由四位產業專家組成顧問團,對產業振興開出解方,做為前導篇,予業界參考。

顧問團的陣容分別是:高雄餐旅大學旅館管理系專案教授蘇國垚、91APP創辦人暨董事長何英圻、東方線上消費者研究集團執行長蔡鴻賢,以及商研院經營模式創新研究所副所長李世珍。

消費新常態,三招提前部署

今年4月,當疫情最為嚴峻時,老爺酒店、雲朗觀光集團、凱撒飯店竟破天荒聯手出擊,發行聯合通用券,不僅激勵民間購買意願,更犒賞旗下1萬名員工每人1萬元的住宿金,讓顧問群大為讚賞領導階層的氣魄和胸襟。

蘇國垚解讀,當老闆有所作為,願意積極去改變,員工也會跟著受到激勵,士氣大振,「這是一種team spirit building,滿重要的。」

李世珍同樣肯定,在疫情衝擊下可以不裁員,讓員工輪流休養生息,到其他飯店觀摩、體驗,是很難得的合作創舉。

蘇國垚和李世珍數月以來,幾乎每天滿檔,應邀替業者上課、培訓,看到不少企業即使處在低谷,仍有積極求生的活力。

蘇國垚說,這波疫情給服務業最大的啟發,是重心從原本的「總是想在客人之前」,換成了「必須想在狀況之前」,提早準備多套應變對策,才能減緩衝擊。

迎接後疫情的消費新常態,可從以下三大面向提前部署。

第一,改變內部流程。除了一般專業訓練,在人才培育和內部SOP流程上,更要兼具靈活、專業跟創新,跳脫既有框架。

蘇國垚舉例,這段期間讓他印象最深刻的創新,就是雄獅旅行社培養員工多元技能,增加做便當餐飲、賣農產精品,「至少動起來,不坐以待斃!」

李世珍也觀察到,當客人不上門、新品又不斷推出時,百貨公司的櫃哥櫃姐主動出擊,透過臉書直播親自上陣介紹商品,和顧客互動令營業額逐月回升,「這種變通的方式,相當厲害!」

不過,不少餐廳開始做便當,和外送平台的大量合作,都影響原先的內部SOP流程。李世珍建議跨出同溫層,勇於展開跨業合作,並全面導入數位化、接觸社群平台,有助於跨進新的生態系,提前站上趨勢浪頭。

第二,客群經營。以往不少業者總是耗資重金開發新客,但危急存亡之際,還是要靠「鐵粉」相挺。

經營超過40個年頭的老字號天廚餐館,老闆原本預計停業兩個月,但不少老顧客看到新聞,紛紛打電話連絡,表示願意捐獻巨資,只求留住愛店,不要關門。

蘇國垚說,天廚的案例讓外界看到一家老店在非常時期,忠實鐵粉湧現的響應和支持,凸顯深耕熟客的重要性。

再如李世珍3月到某家飯店用餐,當時業者為了讓來客吃得安心,特地把客房改裝成獨立的用餐包廂,還有現成的獨立衛浴,送餐更一次上完,讓客人能夠盡情享用,不被外界打擾,也不需擔心在公共空間的社交距離,緊抓住熟客的心,維持良好的用餐體驗。

此外,就是客群的多元化。蘇國垚提醒,別把雞蛋放在同一個籃子裡,假設原本只服務年輕人,但現在要思考如何讓熟齡族的需求也獲得滿足。

李世珍從另一個角度出發,提醒業者從產品研發開始,就要思考、掌握消費者的樣貌和喜好,並符合當下的時事、需求。「現在要更聚焦,更精準地掌握關鍵客群。」

第三,溝通管道。這波疫情讓不少零售業者嘗試直播,透過社交平台和消費者溝通,如王品集團把日常清潔和防疫措施拍成影片放在官網,讓顧客安心。

隨著下半年國旅大爆發,蘇國垚認為,政府應把握這波蜜月行情,從根本打造各縣市的特色行銷。

短期內,外國觀光客無法造訪,而每年出境旅遊的1700萬人次商機,若要轉到國旅,就必須更細緻,從年齡層、性別、旅遊目的,甚至是職業、興趣跟專業技能的分類,讓淡旺季、平假日,都能找到觀光旅遊的興致。

因應疫後消費新常態,服務業的應變措施,均鎖定衛生安全為最高指導原則。池孟諭攝圖/因應疫後消費新常態,服務業的應變措施,均鎖定衛生安全為最高指導原則。池孟諭攝

疫情成企業創新絕佳機會

91APP創辦人暨董事長何英圻觀察,儘管許多行為因疫情「被消失」,但也創造出很多新機會。

比方,民眾減少出門又要戴口罩,化妝頻率大減,讓美妝產品銷售下滑。口紅賣不出去,業者改推臉部噴霧保養產品,減緩戴口罩所造成肌膚的悶熱不適。

此外,口罩破壞整體穿搭造型,就有設計師推出別具風格的口罩,果然廣受好評、供不應求,都是順應變局找出新做法的創新亮點。

面對突如其來的變局,應變速度更成為勝出關鍵。

何英圻建議,加快腳步,運用既有資源快速回應市場,以把握爆發的時機點。例如知名內衣或服飾品牌調整產線做口罩,就是一例。

以前企業談改革,往往受限於機會成本而裹足不前,「但如今舊路都沒了,讓很多公司義無反顧投入改變,因為不做也不行!」何英圻打趣說,數位轉型最大的推手,原來不是CEO(執行長)、CTO(技術長),而是新冠肺炎。

危機來臨,更是勇敢創新的絕佳時機。

過往電商與實體零售的疆界分明,但消費者卻是「虛實不分」,既要享受實體的消費體驗,也要不受時空限制的便捷。

「只是取決於比例和配方,」何英圻表示,未來更重要的是「虛實調和」,順應當下情境和需求,給顧客最佳的消費體驗比例,這將是未來零售品牌經營的主旋律。

他直言,在這波疫情裡業績爆發的業者絕非偶然幸運,最明顯的實例,就是全聯的PX Pay。

當各家行動支付紛紛出爐,全聯推出的時機已經很慢,現在卻成為全台前幾大的行動支付,關鍵就是2019年啟動數位轉型,內部成功整合後集中資源推進。

任何企業要做數位轉型,最重要的是將核心資產提煉出來,運用數位工具放大力量,才容易成功。

換句話說,找出自己最厲害的核心優勢,加上數位的翅膀,才能展翅高飛,全速前進。

疫後遊戲規則重新定義

東方線上消費者研究集團執行長蔡鴻賢從社會面觀察,疫情之於台灣社會,宛如全民大試驗,堪稱一場檢視數位化人生與未來服務樣貌的社會演練。

防疫期間,減少外出、待在家的時間變多,讓許多人生活樣貌出現變化,連帶促發不少有趣現象。

蔡鴻賢觀察,今年意外火紅的遊戲《集合啦!動物森友會》,許多因為疫情無法舉辦的實體活動,紛紛轉到虛擬遊戲中,如辦虛擬畫展、商品發表會,未來連商城都可能出現。

家庭內的互動也有新火花。比如居家辦公,夫妻在家相處時間變多,開伙次數也隨之提高,甚至重現三代同堂場景,讓親族關係更為緊密。

蔡鴻賢分析,從前企業只要考慮財務成本,現在還有各種環境與潛在風險的成本,此外,社會價值體系已重新解構,企業必須要有創造價值的能力,如健康安心、潔淨商標,講求資訊透明,重視ESG等議題,都成為建構企業獨特價值的一環。

蔡鴻賢主張,如今經營商圈的重點,不是看有多少人流,而是真正接觸到多少顧客,以及產生的連結強度。

就連企業規模大小的定義,也要重新思考。會員多、店舖多不見得就是大,即便是同個產業,疫情受災程度也有別。

歷經這番變局,不乏有企業趁勢調整策略。如日前家樂福併購頂好超市,便被視為規模整合、更有利追求綜效。

四位顧問異口同聲提醒,企業要有更多套劇本做準備,未來變化速度一定更快,淘汰賽隨時來臨,基礎穩固、動作夠靈活的企業,才能生存,甚至再創高峰。

換言之,扎穩馬步,快步求穩,面對下次新變局才能處變不驚。

本文出自 2020 / 09 月號

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