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晶華董事長潘思亮 120天抗疫日記

文 / 廖君雅    攝影 / 池孟諭
2020-05-31
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晶華董事長潘思亮 120天抗疫日記
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文光業遇上疫情業績急凍,但晶華酒店董事長潘思亮三步驟搶救業績,甚至霸氣宣言今年不虧損,疫情爆發以來120天,潘思亮如何用決心寫下抗疫日記?

「上次這麼辛苦是2003年SARS。沒人喜歡這種危機跟挑戰,但我是危機來了,就會很有精神,」5月12日,晶華國際酒店集團董事長潘思亮接受《遠見雜誌》專訪,旁邊坐著總經理與幾位高階主管。

此時,他眼神瞄向這些主管,「我是為了危機而存在的,所以他們(主管們)真的很慘,和平時候我貢獻不多,反而危機時,才有我的貢獻。」

潘思亮已訂下面對新冠肺炎危機的目標:「在SARS那一年,亞洲所有觀光股,包括半島酒店、香格里拉,晶華是唯一沒有虧損的。今年,我們也要成為唯一沒有虧損的飯店,」這位不到30歲就擔任晶華董事長,現在仍在青壯年齡的55歲經營者,這次更胸有成竹。

SARS時,他訂下兩個原則:不裁員、不虧損,員工薪資則設置紅黃綠燈指標,按營業額衰退比例減薪。

今年新冠危機,他加上第三個原則:不減薪。「企業經營有成,危機時就是要照顧員工,不是鳥獸散,那沒有意義,」他霸氣地說。

自今年1月下旬傳出疫情,至今四個月、約120天,全球觀光業陷入蕭條。按理,應該更清閒,但為了不裁員,不減薪與不虧損,潘思亮帶領集團員工衝刺,比以往更操勞。

第一步〉搶救住宿、餐飲—1個月當1年用,推近20專案

危機處理第一步是搶救業績。國際商務全面喊卡,住房率雪崩狂掉八、九成,怎麼辦?

還有,限制群聚後,尾牙、春酒、婚宴、活動,統統取消,業績瞬間化為零,怎麼辦?

首先,他把晶華集團旗下所有飯店,除了台北晶華,還包括全台各地的晶英、捷絲旅共十幾家,整合起來,過去三個多月推出的聯合促銷專案,已近20個,比過去五到十年還要多。

「我們等於一個月把一年的事情都做完了,」潘思亮充滿鬥志地說。

例如延長住宿時間,可以住滿30小時,享受一泊六食;買6000元送8000元優惠;或住宜蘭送台北晶華餐飲,或買台北一晚送台南、礁溪一晚的姊妹館聯合促銷等方案,一波又一波,每檔均帶動超過千筆訂單人氣。

後來,當其他飯店找上晶華談聯合促銷時,潘思亮早就做了,「我們幾乎所有專案都跑第一個,」他自豪地說,台北晶華近期住房率是其他同業的二倍。

潘思亮判斷,疫情過後,商務旅遊短期內很難復甦。為了找活路,必須讓旗下城市商業飯店全面轉型,衝刺國旅商機。由於花蓮太魯閣晶英、礁溪的晶泉丰旅和台南晶英,都是相當成功的休閒度假飯店,集團已啟動深入交流、練兵和合作,期望在後疫情時代找到新活路。

第二步〉推出創新服務—常溫牛肉麵、外送,創佳績

搶救原有業績外,危機處理的第二步是創新服務。

當客人不上門,那就把服務與產品主動送上門!

把危機變轉機是潘思亮在SARS時就做過的事。當年,跨國企業為了分散風險,實施異地辦公。但那時候沒有那麼方便的網路設施,在家辦公並不可行,結果潘思亮把旅館房間變成日租辦公室(Instant office),外商如花旗銀行、IBM都是租戶。

SARS期間,客人不來用餐,晶華就把廚師送去到府外燴。十多年來需求愈來愈大,一年甚至可接到7000場企業尾牙、各式外燴,成為年收數億元的小金雞。當時也請房務清潔員帶著專業消毒設備,到VIP客人的豪宅出任務。

今年疫情也催化晶華加速發展宅經濟商機。

例如,發展即食品就成為新策略,推出一包定價280元的常溫牛肉麵禮盒,登上電視購物,40分鐘內就賣了3.6萬包,創下銷售佳績,後來不斷追加到20萬包,讓晶華上下為之振奮。

疫情期間,除了因應需求推出便當,晶華更下一城,成立飯店首創的「快熱送車隊」,把外帶服務,延伸到外送領域。今年母親節檔期首發,光是週末兩天,就創造600萬元營收。

晶華董事總經理吳偉正補充,為確保品質和安全,菜餚烹調完畢,從打包到運送過程,都是由餐飲部同仁親送給客戶,一條龍管控品質。

每一項創新服務,未來均可能成為新的成長曲線。

第三步〉培訓人才—辦學、食藝銀行,育才扎根

除了穩住原有業績、開創新服務外,危機當下,培訓人才更是要務。

「疫情,反而讓我實現了開小飯店學校的夢想!」潘思亮說,去年規劃晶華30週年活動時,他就訂了各項傳承計畫。沒想到碰到新冠疫情,竟讓傳承計畫提早實現。

今年政府紓困受災企業時,強調人才轉型培育,晶華就搶搭首波列車,開設產業專班,從私人管家服務、廚藝傳承、旅遊行銷企劃和電子商務等,一系列推出15堂課。

為了訓練自己員工,潘思亮也提出產業共好理念,聘請暫時沒有團可接的導遊,擔任講師,讓他們有收入來源。

潘思亮期望,透過培訓精進員工技能,全面提升顧客的服務體驗。他將企管暢銷書《第五項修練》奉為圭臬,希望帶領晶華成為學習性組織,從主管到基層員工,都能在工作中學習,學習中工作。

4月中旬,廚藝傳承班結業時,晶華也正式公開「食藝銀行」計畫。這是盤點過去30年來晶華所有菜色結晶,共涵蓋三大系列、500道菜式,建立食譜,可以反覆被提領,讓廚師舉一反三,一方面傳承,一方面用此創造新菜色。

為何叫食藝「銀行」?因為這些是可以「提領」,創造出新獲利的方案。

三大系列,分別是世界名廚、晶華經典和晶華冠軍系列。由主廚一一梳理、紀錄、留存,再由資深同事教導。

從業40年資歷的Robin's鐵板燒行政主廚陳春生說,以前廚師總是獨自埋頭鑽研廚藝,食藝銀行就像圖書館,廚師們能隨時查閱,獲得啟發,對資深的師傅而言,退休後經典菜色還能持續傳承給新生代,不會絕跡。

像是法式鴨肝派,運用結構翻轉的技法,創作出的鴨肝馬卡龍,便期待刷新饕客的味蕾。

因為食藝銀行的基礎,晶華已計劃推出復刻版的世界美食環遊之旅,讓老饕們不必出國,就能在晶華享用世界各國的高級料理。

這些料理都是晶華過去邀請來台的客座主廚,例如2016年韓國主廚姜珉求、2018年法國三星主廚弗雷德里克.安東,當年來台的經典菜式,都將被廚師重新演繹,讓饕客一解相思。

推AI諮詢、安心蔬果拚共好

潘思亮早已超前部署,思考後疫情時代,飯店集團的定位,將如何與時俱進?

他肯定的說,人們一定會更注重身體健康。因此,他首度揭露最新想法,全集團的發展重心,未來將會放在Wellness(良善共好)計畫。

率先起跑的,是結合最新的AI科技與芳療。5月母親節前夕,晶華的沐蘭SPA和美國矽谷的「問止中醫」張南雄博士合作,導入運用AI以及大數據演算技術的漢方諮詢系統。

客人在進行療程前,專業芳療師會透過系統為客人提供諮詢服務,再以得到的數據,協助客人選擇適合的SPA療程。

潘思亮說,這套系統原本是先給員工試用,評價很好才推廣給客人。以前大家習慣找老中醫看診,但這台AI機器存放成千上萬個病例,還會自動學習、不斷修正。例如在電腦上輸入「失眠」,就會跑出推薦漢方處方及穴道圖。

此外,潘思亮也首度與《遠見》分享,第二項Wellness創新,將會是直送到宅的「良善蔬果箱」。

晶華在2015年成立食安實驗室,每天上午,會針對供應商和小農送來的新鮮蔬果進行檢驗,若農藥殘留含量超過法定標準,就直接整批退貨。

未來,這個實驗室將從檢驗自己餐廳的食材,變成幫一般消費大眾把關。「從前,我們是背後的無名功臣,現在,則直接走到消費者面前,」晶華酒店衛生安全經理廖國秀補充說明,這項服務是希望作為消費者和小農之間的良善共好平台,透過嚴選機制,把新鮮、安心食材送到消費者面前。

已有一家頂級精品品牌搶先向晶華訂製蔬果箱,一箱約20多種蔬果,送給VIP客戶做為母親節禮物,迴響不錯,讓潘思亮寄予厚望。

晶華多角化經營,迎戰後疫情時代。圖/晶華多角化經營,迎戰後疫情時代。

商務難恢復,聚焦在地旅遊

過去120天,潘思亮努力把危機降到最低,把新機會拉到最大,抗疫成績如何呢?

攤開晶華今年1到4月營收累計16.3億元,比去年同期少了25%。獲利也一樣腰斬。去年第一季晶華每股賺2.3元,今年同期賺1.16元。儘管還是衰退,但這樣的衰退幅度,已是同業中最少的。

目前國內旅行社暫停接團和出團到6月底。潘思亮認為,商務旅遊非常艱辛緩慢,至少要兩到三年才能漸漸恢復,但深度旅遊、休閒,家人旅遊三大主題,「應該不會垮掉」。

「旅遊是人類的普世價值,若從歷史縱深來看,世界上曾發生西班牙大流感、經濟大蕭條,但旅遊產業並沒有消失,反而持續成長,」他說。

「深耕在地是很重要的,飯店本來就是城市的代表,而且某方面我們代表了台灣,」潘思亮分析,未來經營飯店更加艱鉅,也考驗業者管理風險的能力。

「我們要有心理準備,回不去了!」但疫情終將過去,擁抱機遇和挑戰,積極轉型創新,還是能迎接未來的黃金年代。

本文出自 2020 / 06 月號

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