帶領台灣家樂福奪下今年《遠見》神祕客調查量販超市業服務第一的總經理貝賀名（Rami Baitieh），對細節的要求無人能及。
他耐不住等待拍照的時間，先是拿起溫度計，檢查架上魚貨的溫度是否維持在攝氏2度以下，接著找店長來交代，除了魚貨下方，旁邊也要鋪碎冰，才能保證食品安全；後來他直盯著生鮮專區後方的貨架看，然後逕自走向前拿了一盒沒貼價格的柿子交給店長，頓時所有人才恍然大悟，原來他正在確認每項商品是否都貼有價格。
「不能忽略任何小細節，那些都是顧客的需求所在，」貝賀名認真地說。
黎巴嫩、法國混血的貝賀名，之前派駐過波蘭、羅馬尼亞、土耳其等國，2015年到台灣前，特別先到美國、日本住一星期，體驗他們的服務。
到了台灣他發現，台灣像中國擁有多樣的傳統節慶，日常生活則和日本人一樣有禮貌，他決定讓台灣家樂福擁有中國賣場豐富多樣的商品，及日本服務精神「Only Yes」。精神是，第一時間站在顧客立場，協助解決問題。
舉例來說，以前客人要求賣場服務人員幫他切麵包，服務人員會回答，「我沒有刀子！」但貝賀名提醒員工「Only Yes」，須想辦法找刀子來幫客人切；客人帶寵物來逛賣場，以往員工都會站在門口阻止寵物進入，現在在服務台設置寵物寄放區。
授權服務台退貨 要求簡化流程
貝賀名到任後的第一件事，就是找來全省3500名服務台人員開共識營，親授Only Yes精神，並實際演練。
改變最大的莫過於退貨。以往客人到服務台退貨，服務人員必須遵循退貨流程，例如再次詢問售出部門，但貝賀名要減化流程，甚至授權服務台人員退貨，「不要東問西問，無條件退貨給客人。」
以前家樂福天母店的結帳櫃台在二樓，用意是引導一樓客人往樓上逛，會多買一些商品，貝賀名一來就指示在一樓設結帳櫃台，所有員工都認為他瘋了，但貝賀名認為不能只想業績，應該思考服務客人想要什麼。
又例如，貝賀名在每家店的入口處奉茶，夏天冷飲、冬天熱薑茶，原因很簡單，他發現每當客人一家來到賣場，一待至少兩個小時，隨時需要補充水分。此外，他還在每一個樓層設置休息區，提供桌椅、無線網路、飲水機等設備，好讓等待的顧客或是結帳之後想吃完東西再離開的客人，有休息的地方。
訓練是做好服務的第一要務。兩年半來，幾乎全體員工都接受過貝賀名親自訓練，他得意地說，「我每一秒都在訓練他們。」例如有位員工急著到賣場找他，就快步越過客人面前，貝賀名就趁機教育，「就算妳很急，也應該讓客人先走。」
不同於其他零售業者尖峰時段出現排隊結帳人流，就不斷催促收銀人員動作快，貝賀名推動「藍線計劃」，在結帳等候區外緣畫上藍線，一旦人流超過藍線，不定期接受收銀特訓的主管或員工，就要跳下來支援。「我們是一個團隊，隨時會做人員的調整，」貝賀名強調。
「Only Yes」服務的確奏效，去年零售業不景氣，家樂福業績還有6％的成長，他相信今年會比去年更好。
