派駐到成都兩年的華航成都辦事處總經理鄭玉麟第一次到海底撈用餐，是朋友請的客。對方點了花鰱魚頭，他很喜歡那味道，第二次他作東時，又點了那道菜。
第三次鄭玉麟再到海底撈，已經換了服務員，結果點菜時竟問他：「鄭先生，您喜歡吃魚頭，要不要來一份？」讓他驚訝不已。後來他有機會碰到海底撈主管，連忙問：「到底怎麼培訓的？」他坦言，華航也做顧客關係管理，很想向海底撈學習。
試圖解答鄭玉麟的疑惑，《遠見》來到北京朝陽區專門訓練新員工的培訓中心。
招募規模大〉
今年要雇3萬人 祭出高薪找大學生
教室裡50多位穿著淺綠色舊制服的年輕人，正聚精會神聽著台前培訓師曾慧，講解海底撈的企業文化和服務準則。
台前白板兩邊貼的則是海底撈鼓勵年輕員工的核心價值，「雙手改變命運」和「智慧成就夢想」。晚上10點半，每個店面就會播放起這首下班歌，那是已故台灣歌手張雨生唱的《我的未來不是夢》，象徵海底撈員工的未來不是夢。
至於海底撈服務準則有「五聲」（迎聲、答聲、謝聲、歉聲和送聲）與「四勤」（眼勤、嘴勤、手勤和腿勤），也是授課重點。老師特別找一位新人演練，例如「迎聲是，除了語言動作和手勢到位，一定要引導客人到座位，交給其他同事才能離開。」
當天是這批新人入住員工培訓中心的第二天，早上已經送了一位不合適的新人回家，再過兩天，他們就要分發到北京各分店，進行四天實際作業，通過後，才能成為正式員工。
像這樣的新人，今年還打算再招募3萬人，等於是目前海底撈全中國的員工數，「除了滿足新店需求，還要補足門店流失，」每天都要面試10到20個新人的人力資源高級經理鍾琴說。
她直言，新人進入海底撈三個月內，流動率高達70％，因為生意很好，跑壞鞋子和泡爛雙手的比比皆是，但只要熬過去，趕都趕不走，「中國餐飲業的流動率高達28％，海底撈只有7％。」
不同於過去，都是徵召學歷不高、經濟條件差的大西部農村孩子，現在海底撈改變做法，積極招募大學生，像董事長祕書葉鵬就是第二屆校園徵才的大學生，畢業於西安歐亞學院。
「目前大學生占員工比率超過10％，希望提高到20％，」鍾琴表示，這些人才未來可往管理職或國外分店發展，為了吸引他們，海底撈也開出兩個月500至1500人民幣補貼。
1993年出生的河北石家庄人馬超，大四時曾創業，北京理工大學畢業後，看好餐飲業未來，加入海底撈，「我知道很辛苦，但希望磨練一下。」
即使是大學生馬超，也要從一線服務員做起。直到今天，除了財務、法律或工程等專業職位，幾乎所有員工都須到分店歷練，因為創辦人張勇堅信，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什麼支援。況且，張勇也信奉平等主義，「如果主管都外聘的話，雙手改變命運不就成了一句空話？」
過去，海底撈培養員工的方式，是傳統師徒制的「傳幫帶」，透過師傅的言傳身教，把企業文化和工作技能，一點一滴傾囊相授。
但隨著規模變大，傳幫帶的力量也在遞減，因為師徒制容易造成店與店之間，甚至服務人員之間的差異。四年前，海底撈創辦了培訓學校「海底撈大學」，還聘請一位博士擔任校長，建立像麥當勞一樣的訓練制度。
授課數位化〉
配合iPad影音教材 再到門市磨練
《遠見》到位於北京五環外的海底撈總公司採訪時，海底撈大學成員正緊鑼密鼓地針對門店每個職位，製作工作執掌的影音教學，好讓大江南北的分店員工，都能夠透過觀看iPad完成訓練。
「流程制度是用來確保企業核心價值能順利傳承下來，而不是規定限制人的動作，那會造成僵化，」海底撈財務總監茍軼群觀察。
海底撈給員工很好的待遇，但也要求嚴格。
3月中旬一個星期五，成都一店趕在晚餐前，舉行每週一次例會，100多個員工聚精會神地傾聽店長李章蓉宣讀3月剛施行的淘汰制度。
考核標準嚴〉
員工表現差 薪水打折甚至淘汰
在海底撈，不管是前線、技術或後勤職務，都可以分成初級、中級和高級，新的淘汰制度是，每個月中、高級員工表現最差的10～20％，薪水將打九九折，並淘汰4％。
至於初級員工，從第四個月開始，如果沒有往上爭取更高一級認證，薪水將下降5％，第五個月下降5％，第六個月就直接淘汰。
「一個不上進的伙伴，壽命只有六個月，」李章蓉對所有人撂下重話。也就是說，張勇逼著每個員工不斷進步，如果停滯不前，就會面臨淘汰。
但如果肯努力，張勇提供公平公正的晉升平台，不論學歷多低、資歷多淺，只要有能力，就能往上爬。海底撈中國副總經理謝英就是最好例子。
當年24歲、生了孩子的她，進海底撈的第一份工作，就是給簡陽店員工做飯，每天睡覺前，都在琢磨菜怎麼煮好吃，只要煮完員工餐，還幫廚師切菜、洗漏斗或幫服務人員發毛巾，後來就被提拔當服務員、大堂經理，甚至到店經理。
「謝姐一個做飯的都能當經理，我們慢慢做，總有一天也可能當領班，」當時在鄭州店當門口接待的張春義，從新來的店經理身上看到希望，如今她也已經是店經理。
但能不能晉升的關鍵，取決於嚴格的考核。一般員工的考核，由店內主管及巡迴於各店的總公司績效考核專員負責，還會與當事人坐下來討論。
店長考核就嚴格許多。海底撈中國總經理特助張麗瓊指出，經過考核後，門店會被分成A、B、C級店，而且隨時調整，三年內沒有衝到A級店的店長，就會被降職，也會從C級店的最後20名中，選出五名店長淘汰。
但有趣的是，考核標準和利潤完全無關，只在乎顧客滿意度和員工的熱情，即使利潤再高，只要在這兩方面出漏洞，店長也會被降職。
然而，海底撈從不拜託用餐客人填寫「顧客意見調查表」，又如何得知客人滿意度？
海底撈副總經理楊小麗表示，不用問客人，除非真的把客人惹火了，否則他們不會刻意寫上「不滿意」，因此唯有每月不定期派出考核人員。
每個考核人員都曾是一流的服務人員，只要在店內巡視一圈，馬上就能看到問題，不管是管理、服務、菜品還是員工熱情度，都逃不過法眼。
每個管理人員往上晉升前，必須先培養能接替自己的人才。李章蓉猶記，去年所有店長到馬爾地夫開年會，上台接受表揚的，不是替公司賺最多錢，而是培養出最多徒弟的店長。
張勇不斷強調：「海底撈主要培養人才，兼做火鍋。」在他心中，火鍋是普通的再不能普通的行業，唯有人才，才是對手無法複製的競爭力。
