立即訂閱
領導影響力學院成立三年，攜手數十位CEO，引領逾千名學員打開領袖格局。面對AI浪潮，學院深耕批判性思考與決策判斷，協助經理人從思惟到實踐，帶領組織成功突圍。
鄭崇華、盛治仁、簡立峰等數十位講師，400名各行業高階經理人等逾千位學員……，這是《遠見》領導影響力學院成立三年來，交出的成績。
「我們在培養能帶著組織突破現狀、創造改變的人。」說這話的，是領導影響力學院執行長梁曉華。
鎖定三大核心，發揮影響力
市場上顧問公司或培訓機構很多，但若要培養「領導影響力」，層次就完全不同。「一個願意做領導的人，通常不是只想把事情做好，而是想改變些什麼。」看在她眼中，賈伯斯、馬斯克、張忠謀之所以能帶出不一樣的產品與組織，不只是因為更懂技術，而是因為他們看世界的角度不同、想創造的價值也不同。
Thinking、Doing、Being，正是學院一直強調發揮影響力的三個核心。其中，Thinking，是啟發思考，讓領導者重新理解自己面對的問題；Doing，是培養實戰能力，讓思考不只停在概念，而能把相信的事情帶領團隊實踐出來；Being，則是在一次次思考與實踐之後，真正培養出一個領導者的視野與格局。
也因此，學院從來不把領導看成個人的事，並堅持一個和一般高階課程不太一樣的設計：鼓勵總經理帶著團隊一起來上課。因為領導力不是一個人變強，組織就會自動改變；組織改變需要共同語言，需要一起看見問題，也需要一起建立方向。
很難想像，兩年前，梁曉華接下領導影響力學院時，迎接她的不是一個成熟穩定的團隊，而是一個還在被定義、也仍在被驗證的市場。她是一個空降的主管，不是每個人都信任她；她看見組織應該走的方向，但不是每個人都認同；她相信的願景，也不是每個人都相信。那段時間，她經歷了團隊很大的震盪。
梁曉華回憶，那真的是從一個人、兩個人、三個人，慢慢找到志同道合的伙伴，一步一步走過來。她也才真的學習到，一個好的團隊不是一次、兩次會議就能形成，而是一起打過一場場的仗，經歷過一次次的失敗，共同走過汗水跟歡笑，才可能建立彼此的信任與共識。
對她來說，那段時間最難的不是把課程設計出來，而是不斷溝通、試錯，也未必大家能理解。但她沒有放棄，原因很單純。她始終相信學院創辦人、遠見．天下文化事業群創辦人高希均教授和發行人王力行的理念：「如果一個領導人能發揮更大的影響力，整個環境就會不一樣。」
她自己做過多年總經理，知道一個領導者有多孤單：經營公司並不只是訂方向、看數字，很多壓力與兩難常常無法說出口。也正因為她理解那種孤單，她更相信，有時候一個啟發、一個重新看問題的角度，就能讓一個人峰迴路轉。這也決定了領導影響力學院和一般高階培訓的差異。
聚焦實戰，資深CEO授課
不只如此，學院堅持由資深CEO授課：如果要培養Thinking和Doing，光靠談架構、談理論並不夠。真正能把課講進管理現場的人，必須自己走過那些選擇、代價與後果。例如，找來前飛利浦董事長陳百州授課，不是因為頭銜響亮，而是因為30年的歷練讓他認定，做一個領導者最重要的責任，就是帶著組織持續成長、持續獲利。
「產業、組織大小可以不同，但營運管理的關鍵命題其實高度相通。」梁曉華印象最深的案例，是一位台中傳產二代帶著全團隊來上課，其中有位快退休的資深主管。首日上課時，那位主管很直接說，自己都快退休了，不知道為什麼還要來上這堂課；但三個月課程結束後，他的分享卻讓所有同學都感動。
他說，他終於理解，一個總經理要帶領組織轉型有多不容易；也終於意識到，自己多年累積的經驗，仍然能有很大貢獻的資產。他決定留下來，幫助總經理培養新人，把經驗真正傳承下去。後來，這位總經理告訴梁曉華，她原本以為課程的效果應該發生在教室裡，沒想到真正的發酵，是在課程結束後才開始。這也是為什麼到了AI時代，她反而更覺得這所學院重要。
當市場多數課程都在教大家怎麼寫Prompt、使用工具時，學院在2023年生成式AI剛萌芽時，就做了一個不同的判斷：先推出「AI趨勢下的領導力」課程。因為在她看來，AI的真正衝擊不只是在工具層，而是在組織層、文化層與決策層。現在幾乎所有顧問公司和研究都在提醒企業，未來最稀缺的能力是批判性思考的能力；但學院兩年前就已經推出批判性思考課程。這是因為，學院把焦點放在更根本的問題：當世界秩序大幅改變，領導者該培養什麼能力，才能持續帶著組織突破現狀與創新？
「AI時代對高階主管最真實的考驗，是選擇、判斷，以及建立人與人之間的信任和連結。」梁曉華強調，AI確實帶來了高效，權力結構被改變，人才結構也會被重分配，「但一個組織最後往哪裡走，仍然要靠領導者的選擇與判斷。」
在她的藍圖中，下個三年不是先談規模變大，而是讓領導影響力學院成為培養領導人的指標。十年後，她希望大家提到這個學院時，不是說它是一個上課的地方，而是說：那是一個讓人培養出領導視野和格局的地方，也是一個能真正培養經營本事的地方。