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價格為經,通路當緯 隆美窗簾深耕本業

文 / 張元祥    
2005-02-17
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價格為經,通路當緯 隆美窗簾深耕本業
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2004年9月,台南科工園區一棟占地兩千四百坪的豪華企業總部落成。令人意外的是,這棟造價高達新台幣2億元的新廠房,竟是再傳統不過的「隆美窗簾」企業總部。

短短八年內,在外界不看好的情況下,隆美窗簾發展成擁有一百家連鎖通路的中型企業,占專業窗簾通路的三分之一強。隆美是怎麼辦到的?

「別人輕忽的所在,就是我們的商機,」隆美窗簾董事長郭麒麟指出,每年超過500億元的廣義家具市場中,窗簾最少有50億元的市場規模。

從沿街叫賣觀察市場趨勢

白手起家的郭麒麟從十八歲開始,就騎腳踏車載著幾百斤的布匹,跟隨父親沿街搖鈴鼓叫賣布料,有時甚至從台南沿著市集叫賣到高雄、屏東,一趟趕集下來,往往四、五天後才能回到台南。

四年叫賣布料的生活,不但培養了郭麒麟「光看表情,就能猜到他要什麼布料」的敏銳市場嗅覺力,更從第一線交易中發覺,價格是最好的競爭力,也因而奠定日後隆美主打價格策略的經營模式。

早年台灣成衣市場並不發達,民眾需要正式服裝,都是到布莊購買布料,再請師傅裁製。三十年前,台南「西門市場」是鄰近縣市最大的布料批發集散地,郭麒麟也選擇在此開設隆美布料,展開他的事業版圖。面對近八十家布莊的競爭,價格成為他突圍的利器。

當時布莊的業者往往會哄抬底價,再由顧客殺價,甚至有「台南客殺對半」的說法。雖然殺價的買賣方式滿足部分消費者的購物樂趣,但由於西門市場布莊群聚、比價容易,哄抬與殺價之間很容易造成消費糾紛。隆美布料則逆勢操作,以低價配合當時政府推動的「不二價」政策,很快地在市場中搶占一席之地。

「我們讓消費者知道,隆美不用殺價就很便宜,」剛滿六十歲的郭麒麟,靠著早年「走賣」的鍛鍊以及勤練瑜伽,外表看起來像是四十歲出頭,談起生意經,渾身更散發二十來歲年輕人的熱情。

除了價格優勢外,郭麒麟另外一項顛覆布莊銷售習慣的創舉,就是將布匹直接陳設在店內,消費者可以直接接觸布料,甚至將布料攬在身上比劃,「讓顧客看得到也摸得到,在三十年前是項創舉。」郭麒麟這項「開架式」的銷售模式,讓隆美布料很快的就在婆婆媽媽之間打響了名號,更讓選購布料成為一種樂趣。

薄利多銷的經營策略,讓郭麒麟很早就認知到連鎖經營的重要性,不但可以降低管銷成本,更可藉由衝高銷售量增加獲利。在十五年前連鎖經營型態尚未普及的時代,隆美布料已開始在全省複製創始店的成功經驗,到1992年已經成立了十一家分店,「當時的隆美已經是業界的第一品牌,」郭麒麟笑著說。

致力本業的轉型

但隨著成衣產業的崛起,傳統布莊從十五年前的四千家左右,到八年前僅剩兩百家不到,而連鎖布莊的管銷成本日益沈重,毛利率卻逐漸下滑。「來店裡詢問窗簾與寢具用布的人愈來愈多,」郭麒麟發現,隨著生活水準的提升,民眾對於居家的裝潢與品質愈來愈重視,因此逐步將經營重心,從成衣布料轉型成專業窗簾通路。「時代的需求來了,方向正確,目標就不會太遠,」郭麒麟指出。

早年窗簾多是附屬在家具行的一小塊業務,面對外界對於「窗簾是否能成為獨立商品」的質疑,郭麒麟婉拒了朋友轉往建築界的建議,專心於本業的提升。「轉型為專業的窗簾通路,是隆美布料風險最小的選擇,」輔仁大學流行設計經營學系講師楊維漢分析,隆美有三十年布料批發的經驗,這樣的轉型模式,最少在價格競爭力上就站穩了第一步。

隆美主要競爭對手之一,全省擁有近五十家連鎖通路的御品窗簾副總經理王紹彬也分析,不像寢具組合只有三至四種的規格,消費者可以很輕易地自行購買更換,而窗戶規格差異性大,因此訂製與組裝服務,就是專業窗簾通路能夠生存的主要因素。

事實上「隆美窗簾」的經營模式,幾乎是完全複製「隆美布料」的成功經驗。

除了提供到府丈量以及組裝服務外,隆美也採取低價與不二價策略,消費者更可以透過網路決定布料、花色、款式,線上直接估價,消費者不必擔心受騙上當;再者,隆美在店內提供八百種以上的窗簾成品,讓消費者可以實際掌握窗簾的樣式。

低價策略、廣告行銷、開架經營以及連鎖通路,讓隆美窗簾快速崛起,並發展成第一大專業窗簾連鎖通路商,更在2004年創造6.7億元的營業額。「隆美在傳統製造業的轉型上做得很成功,」工業局產業技術資訊服務推廣計畫(ITIS)產業分析師鄧麗喜分析,在最近的五年至八年,民眾對於家居用品的需求大幅提升,家具家飾專賣通路和樂家居館(HOLA)與宜家家居(IKEA)也先後進入台灣,隆美的轉型正好趕上此波趨勢。

目前隆美全省的門市訂單,都在台南的企業總部加工製作,再由自建的物流通路統一供貨,透過集中生產降低採購成本與倉儲費用。

而在門市的控管上,隆美光是財會部門就有十六位會計人員,「平均一個人就專心盯六家門市,」一位競爭者分析,這反映出隆美嚴謹的企業文化,但相對在管銷費用上卻是一大負擔。亞東技術學院流行事業經營系主任袁國榮也認為,壓低成本以及嚴密的內控制度,是隆美能夠在過去五年大幅擴張經營規模的主因。

打造第二品牌搶攻市場

不過,外界也質疑隆美是否過度膨脹通路,甚至擔心郭麒麟會把窗簾店當成7-ELEVEN來開。「這個顧慮是多餘的,我們未來的主軸是創造第二品牌,」郭麒麟認為,目前都會區的專業窗簾通路已經趨於飽和,隆美下一步將透過第二品牌以布料型錄的方式,搶攻原本屬於專業設計師與傳統家具通路的窗簾市場。

目前台灣的窗簾市場,有四成是掌握在設計師的手上,三成由傳統家具店分食,窗簾連鎖通路僅占有三成市場規模。而隆美即將於2005年4月推出的第二品牌,就是希望搶攻另外七成市場,郭麒麟樂觀的評估,如果第二品牌順利搶攻市場,隆美窗簾的市占率可以從目前的15%,大幅成長到三年後的40%。

另一方面,隆美近年也積極在大陸併購布料工廠以及開闢窗簾通路,希望未來能夠有更便宜與穩定的布料來源。

「隆美的下一步才是更嚴峻的挑戰,」亞東技術學院材料與纖維系副教授潘毅鈞分析,過去隆美能夠成功轉型的關鍵,在於對布料採購的專業以及管理階層致力於本業的經營。但未來隆美必須往高附加價值的設計與服務方向努力,「成本的壓縮總有極限,它只會降低同業的進入門檻,」潘毅鈞認為。

「傳統產業沒有永續經營的觀念與決心就會被淘汰,」堅持在本業創新的郭麒麟,用深耕台灣展現南部企業家的鄉土情,而下一階段的企業升級,更會是隆美嚴峻的挑戰。

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