2004年9月，台南科工園區一棟占地兩千四百坪的豪華企業總部落成。令人意外的是，這棟造價高達新台幣2億元的新廠房，竟是再傳統不過的「隆美窗簾」企業總部。
短短八年內，在外界不看好的情況下，隆美窗簾發展成擁有一百家連鎖通路的中型企業，占專業窗簾通路的三分之一強。隆美是怎麼辦到的？
「別人輕忽的所在，就是我們的商機，」隆美窗簾董事長郭麒麟指出，每年超過500億元的廣義家具市場中，窗簾最少有50億元的市場規模。
從沿街叫賣觀察市場趨勢
白手起家的郭麒麟從十八歲開始，就騎腳踏車載著幾百斤的布匹，跟隨父親沿街搖鈴鼓叫賣布料，有時甚至從台南沿著市集叫賣到高雄、屏東，一趟趕集下來，往往四、五天後才能回到台南。
四年叫賣布料的生活，不但培養了郭麒麟「光看表情，就能猜到他要什麼布料」的敏銳市場嗅覺力，更從第一線交易中發覺，價格是最好的競爭力，也因而奠定日後隆美主打價格策略的經營模式。
早年台灣成衣市場並不發達，民眾需要正式服裝，都是到布莊購買布料，再請師傅裁製。三十年前，台南「西門市場」是鄰近縣市最大的布料批發集散地，郭麒麟也選擇在此開設隆美布料，展開他的事業版圖。面對近八十家布莊的競爭，價格成為他突圍的利器。
當時布莊的業者往往會哄抬底價，再由顧客殺價，甚至有「台南客殺對半」的說法。雖然殺價的買賣方式滿足部分消費者的購物樂趣，但由於西門市場布莊群聚、比價容易，哄抬與殺價之間很容易造成消費糾紛。隆美布料則逆勢操作，以低價配合當時政府推動的「不二價」政策，很快地在市場中搶占一席之地。
「我們讓消費者知道，隆美不用殺價就很便宜，」剛滿六十歲的郭麒麟，靠著早年「走賣」的鍛鍊以及勤練瑜伽，外表看起來像是四十歲出頭，談起生意經，渾身更散發二十來歲年輕人的熱情。
除了價格優勢外，郭麒麟另外一項顛覆布莊銷售習慣的創舉，就是將布匹直接陳設在店內，消費者可以直接接觸布料，甚至將布料攬在身上比劃，「讓顧客看得到也摸得到，在三十年前是項創舉。」郭麒麟這項「開架式」的銷售模式，讓隆美布料很快的就在婆婆媽媽之間打響了名號，更讓選購布料成為一種樂趣。
薄利多銷的經營策略，讓郭麒麟很早就認知到連鎖經營的重要性，不但可以降低管銷成本，更可藉由衝高銷售量增加獲利。在十五年前連鎖經營型態尚未普及的時代，隆美布料已開始在全省複製創始店的成功經驗，到1992年已經成立了十一家分店，「當時的隆美已經是業界的第一品牌，」郭麒麟笑著說。
致力本業的轉型
但隨著成衣產業的崛起，傳統布莊從十五年前的四千家左右，到八年前僅剩兩百家不到，而連鎖布莊的管銷成本日益沈重，毛利率卻逐漸下滑。「來店裡詢問窗簾與寢具用布的人愈來愈多，」郭麒麟發現，隨著生活水準的提升，民眾對於居家的裝潢與品質愈來愈重視，因此逐步將經營重心，從成衣布料轉型成專業窗簾通路。「時代的需求來了，方向正確，目標就不會太遠，」郭麒麟指出。
早年窗簾多是附屬在家具行的一小塊業務，面對外界對於「窗簾是否能成為獨立商品」的質疑，郭麒麟婉拒了朋友轉往建築界的建議，專心於本業的提升。「轉型為專業的窗簾通路，是隆美布料風險最小的選擇，」輔仁大學流行設計經營學系講師楊維漢分析，隆美有三十年布料批發的經驗，這樣的轉型模式，最少在價格競爭力上就站穩了第一步。
隆美主要競爭對手之一，全省擁有近五十家連鎖通路的御品窗簾副總經理王紹彬也分析，不像寢具組合只有三至四種的規格，消費者可以很輕易地自行購買更換，而窗戶規格差異性大，因此訂製與組裝服務，就是專業窗簾通路能夠生存的主要因素。
事實上「隆美窗簾」的經營模式，幾乎是完全複製「隆美布料」的成功經驗。
除了提供到府丈量以及組裝服務外，隆美也採取低價與不二價策略，消費者更可以透過網路決定布料、花色、款式，線上直接估價，消費者不必擔心受騙上當；再者，隆美在店內提供八百種以上的窗簾成品，讓消費者可以實際掌握窗簾的樣式。
低價策略、廣告行銷、開架經營以及連鎖通路，讓隆美窗簾快速崛起，並發展成第一大專業窗簾連鎖通路商，更在2004年創造6.7億元的營業額。「隆美在傳統製造業的轉型上做得很成功，」工業局產業技術資訊服務推廣計畫（ITIS）產業分析師鄧麗喜分析，在最近的五年至八年，民眾對於家居用品的需求大幅提升，家具家飾專賣通路和樂家居館（HOLA）與宜家家居（IKEA）也先後進入台灣，隆美的轉型正好趕上此波趨勢。
目前隆美全省的門市訂單，都在台南的企業總部加工製作，再由自建的物流通路統一供貨，透過集中生產降低採購成本與倉儲費用。
而在門市的控管上，隆美光是財會部門就有十六位會計人員，「平均一個人就專心盯六家門市，」一位競爭者分析，這反映出隆美嚴謹的企業文化，但相對在管銷費用上卻是一大負擔。亞東技術學院流行事業經營系主任袁國榮也認為，壓低成本以及嚴密的內控制度，是隆美能夠在過去五年大幅擴張經營規模的主因。
打造第二品牌搶攻市場
不過，外界也質疑隆美是否過度膨脹通路，甚至擔心郭麒麟會把窗簾店當成7-ELEVEN來開。「這個顧慮是多餘的，我們未來的主軸是創造第二品牌，」郭麒麟認為，目前都會區的專業窗簾通路已經趨於飽和，隆美下一步將透過第二品牌以布料型錄的方式，搶攻原本屬於專業設計師與傳統家具通路的窗簾市場。
目前台灣的窗簾市場，有四成是掌握在設計師的手上，三成由傳統家具店分食，窗簾連鎖通路僅占有三成市場規模。而隆美即將於2005年4月推出的第二品牌，就是希望搶攻另外七成市場，郭麒麟樂觀的評估，如果第二品牌順利搶攻市場，隆美窗簾的市占率可以從目前的15％，大幅成長到三年後的40％。
另一方面，隆美近年也積極在大陸併購布料工廠以及開闢窗簾通路，希望未來能夠有更便宜與穩定的布料來源。
「隆美的下一步才是更嚴峻的挑戰，」亞東技術學院材料與纖維系副教授潘毅鈞分析，過去隆美能夠成功轉型的關鍵，在於對布料採購的專業以及管理階層致力於本業的經營。但未來隆美必須往高附加價值的設計與服務方向努力，「成本的壓縮總有極限，它只會降低同業的進入門檻，」潘毅鈞認為。
「傳統產業沒有永續經營的觀念與決心就會被淘汰，」堅持在本業創新的郭麒麟，用深耕台灣展現南部企業家的鄉土情，而下一階段的企業升級，更會是隆美嚴峻的挑戰。
