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做好「苦情管理」

文 / 呂美女    
2004-12-30
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做好「苦情管理」
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日本企業都相信:顧客的聲音,足以改變企業!

因此對於CS(顧客滿意)管理,漸漸由被動受理,改為主動出擊。

策略包括:高科技、服務、結合市調、把客服融入業務……

經營腳步緊跟在日本之後的台灣企業,輸人不輸陣,紛紛在客服上鑽營,也挖掘不少心得;

然而值得留意的是,CS表現優異的都是國際大企業,多少流著不同的血液;本土企業的CS管理,有待加油!

日本企業對CS(顧客滿意),已脫離被動應付客戶抱怨階段,朝策略化邁進,並蔚為一股新的潮流。

有一間百貨公司,每天一定派幹部巡察賣場,問店員以下三個問題:一、今天遇到什麼樣的客人?二、那個客人要什麼?三、我為那位客人做了什麼服務?

這個作法不但可提高店員的敏銳度,也是提高CS的有效方法。透過三個題目,店員在無意識中,養成看到客人就會思考如何提供服務的習慣,CS無形中也就提升了。

並非只有服務業注重CS,日本的各大企業幾乎都瞭解「顧客的聲音,足以改變企業」。《日經商業周刊》仔細探討CS管理較先進的日本企業的作法,將它們分為:追求利益型、飯店服務型、市場調查型、業務暨物流支援型等四種類型。

利用科技節省成本

追求利益型的具體作法是利用高科技節省成本。例如,由2002年至今,連續三年獲利皆成長的資訊系統維修商NEC Fielding。以往該公司雖然收入穩定,但成本無法降低,因為解決問題費時,導致人事費用居高不下;而且不能即時解決問題也時遭致顧客抱怨。儘管如此,社長富田克一還是要員工「靠CS賺錢」。

首先,NEC Fielding提高「電話解決率」:當客戶電話打進來的同時,電腦螢幕上已顯示出顧客過去所有的維修紀錄。活用這項技術,讓NEC Fielding一年節省三千小時的通話時間。

NEC Fielding也是日本「i-mode」的超級大客戶。技術人員在維修現場回報問題症狀之後,公司可以立刻透過i-mode指示維修方法和必要的零件。這樣的改進不僅替公司省錢,也讓NEC Fielding連續三年獲得「日經顧客滿意度電腦調查」的第一名。

飯店服務型的作法,是用VIP待遇留住客戶。

Kabu.com證券沒有實體營業店面,卻擁有十四萬名客戶,是日本證券業的龍頭老大。該公司業務員平均一年只能給每位客戶打○‧四通電話、兩年半才能碰一次面。

2004年,Kabu.com的營收是前一年的兩倍多,經常利益達十四倍。Kabu.com證券的制勝術也是提升CS:首先建立應對機制,依交易額大小,選擇重要顧客排定接電話次序;其次,業務人員未能接電話時,留下顧客電話,轉由客服中心主動和顧客連絡。

公司並透過通話紀錄整理出各種情況的應答技巧;員工日常還必須接受發音訓練、客套話研習等。

在客服中心接單

Sony Marketing是市場調查型的代表;藉由掌握顧客的動向,從事新產品的開發以及改良工作。

最近兩年,對索尼(Sony)集團而言,客戶已經不是經銷商而是最終端的消費者。早在四年前,Sony Marketing就開始統一管理顧客對應事務。提出「以確實、親身、迅速的顧客對應,讓消費者指名購買」的目標。

具體的作法,建立VOC(顧客的聲音)體制,接受集團所屬企業委託做調查,並將結果反饋到各部門的功能。除了市場調查,Sony Marketing也利用集團特色,彙整客服中心的客訴資訊,利用網路提供各部門參考。

第四類型稱為業務暨物流支援型,特色是將客服中心也變成業務據點。

專門製造拋棄式隱形眼鏡的嬌生子公司J&J VisionCare的客服中心,就設在東京都江東區的日本通運發貨中心二樓。

自1996年開始,J&J VisionCare就把客服中心活用在SCM(供應鏈管理)系統中。就J&J VisionCare而言,其主要顧客群是醫院,客服中心接到的電話八成來自醫院,而且大多是訂貨,通常第二天就得將商品送達醫院,為了縮短供應鏈流程,加快出貨速率,所以該公司便將客服中心設在運輸公司內。為了提升CS,接電話的客服人員,每個月必須上繳兩小時的電話應對錄音,由上司檢核是否有應該改善的地方。此外,J&J VisionCare也利用客服中心,對醫院的醫護人員提供相關的電話諮詢或技術訓練服務。

CS受到重視,由客服中心的普及可以看出。根據日本內閣的調查,1999年有設立客服中心的日本企業僅占37.1%,2003年已增為57.3%。

總之,日本的CS在企業的努力下,已經由被動走向主動,變成企業管理的新潮流,讓不少企業能勇度不景氣,再創佳績。

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