我們在服務範疇內的課題還有很多，因為服務力是知易行難的，尤其便利商店這個業態是二十四小時、三百六十五天服務，第一線與顧客接觸的絕大部分都是兼職工讀生，不斷的異動，要將服務力定下來，事實上相當困難。
不可否認，日本當初幫我們訂下的制度很有影響力，而我們課長級以上的幹部，也都去過日本Family Mart的春夏展、秋冬展，實際體驗過他們的服務。
我們主要負責營運的幹部包括副總經理、協理，每個都來自第一線，當過店長，因此每個星期二的經營會議雖有不同的主題，但通常第一個討論的就是服務。營業本部的同仁會帶攝影機到店鋪抽查，並在經營會議播放，也會將客服中心錄音存檔的客訴，在經營會議上原音重現。
台灣是全世界便利商店最飽和的地方，而台灣經濟這十二年來也不像過去快速成長。
要和同業競爭，第一個商品要差異化，但目前全家便利商店的全國性品牌占比高達60％至70％，獨賣的自有商品只有10％，同質性還是很高。
競爭到了極限，我認為最大的差異化在服務力。我們經營的是小商圈，周圍固定客比例很高，服務如果做得好，顧客就會覺得這家店很不一樣，不是商品不一樣，而是對顧客的態度不一樣。便利商店營業額的算法是客數×客單價，客單價是靠商品組合，客數就需要服務力來維持。
另外，便利商店也將走向第二階段，強調無形的商品，例如電子商務、網路購物，顧客可以到店結帳、取貨，複雜度更高，店鋪員工需要有更好的服務力。有鑑於此，我們去年將傳承自日本全家「Q & SC」（Quality & Service, Cleanliness）店鋪服務態度的順序，改成「S & QC」，並在今年9月推動「店鋪優質人員選拔活動」，鼓勵門市展現服務力。
除此之外，由於與顧客接觸的第一線員工，90％都是兼職的工讀生，因此全家去年8月也導入日本全家推行多年的SST（Store Staff Training）兼職人員認證制度，讓店長和高階幹部幫工讀生直接在店裡做訓練。
我認為便利和服務應該可以兩全，總部和店鋪的關係就像個大漏斗，總部所有開發商品、企劃或訓練的動作，最後都是為了一個二十幾坪的店鋪，店鋪只需要集中精神做好服務，其他部分就交給總部。硬體的投資可以馬上看到，服務的改善卻是漸進的。現在全家硬體的升級已經告一段落，下個階段我們會加碼在服務力的提升上。（王一芝、張元祥採訪整理）
全家便利商店 服務力四配方
1 營運幹部都來自第一線，每週經營會議第一個討論的就是服務。
2 要和同業競爭，最大的差異化在服務力。便利商店經營的是小商圈，固定客比例很高，服務如果做得好，顧客回流率就高。
3 推動S&QC店鋪服務態度的順序，並舉辦「店鋪優質人員選拔活動」，鼓勵門市展現服務力。
4 導入SST兼職人員認證制度，讓工讀生直接在店裡做訓練。
