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CFO變身CEO 張孝威 火線壓力下保持冷靜

文 / 張彥文    
2004-12-02
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CFO變身CEO 張孝威 火線壓力下保持冷靜
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自從2001年《財務長》雜誌給了台灣大哥大總經理張孝威,「在火線壓力下仍保持一顆冷靜的心」的評語之後,他似乎跟火線壓力就再也脫不了關係。

頂著中華開發總經理、台積電財務長(CFO),甚至連續三年獲得《亞洲財金》雜誌(Finance Asia)遴選為「台灣最佳財務長」的光環,張孝威去年9月決定接下台灣大哥大總經理的職務,要把台灣大由A變成A+的公司,向台灣第一大行動通信業者邁進。

面對台灣競爭激烈、普及率早已超過100%的行動通信市場,張孝威要如何追求成長?就職之初曾被批評「外行領導內行」的他,一年多來的成績如何?

《歐元》雜誌10月份發布的「公司治理典範」企業中,台灣共有十四家上市公司上榜,台灣大名列台灣企業第一名,這項殊榮對積極推動公司治理的張孝威而言,不啻是最大的肯定之一。

推動公司治理是第一要務

不笑時看來嚴肅的張孝威,回答問題總是言簡意賅,不過談到公司治理時,他的語調拉高了,話也明顯地多了,即使後來已經談到其他主題,他還特意回過頭來補充。

張孝威認為,過去台灣大在公司形象上較弱,主要是因為在公司治理時資訊揭露的透明度不足,因此他上任之後,特別強調董事會的獨立性、財務管理的架構,以及資訊揭露的透明度;經過一年的努力,台灣大的表現終於獲得《歐元》雜誌的肯定。

過去台灣大家族色彩鮮明,董事長蔡明忠體會到公司要永續經營,必得倚靠更多的專業經理人,推動公司治理,於是找來張孝威,除了考量他金融專業的背景外,他在台積電任職期間與董事長張忠謀共同推動的公司治理成效,更是蔡明忠積極延攬張孝威加入台灣大的重要因素。

台灣大在這次《歐元》雜誌的評選中雖然名列台灣第一,不過全球排名還在五十名以外。張孝威分析指出,公司治理的觀念源自美國,且台灣過去許多公司都由家族掌控,對所謂的董監事獨立運作及透明化認知不足;台灣大現在所做的只是一個開始。「我不是以為我已經得著了,只是照著標竿向前跑,」身為虔誠基督徒的張孝威,引用《聖經》上的一句話來闡述他的想法。

另外對於董事長或是董事應不應支薪的問題,張孝威認為董事長領薪水並無不妥,重點在於是不是明確向股東揭露相關資訊;如果董事長發揮了應有的功能,就應該領薪水,然後接受公評,由股東來決定這個數字合不合適。

張孝威推動公司治理,也讓第一線的客服人員感受到具體的成效,許多客戶會主動提到張孝威,「他們說,現在你們公司的股票比以前穩得多了,」大安直營店副店長郭淑鳳轉述顧客的反應。

攘外必先安內

一位熟悉電信產業的人士指出,張孝威的專長在財務及公司治理,再加上他來自於一個全球化的半導體大廠,進入一個比較本土化的電信產業,第一年應該算是磨合期。

這位人士指出,張孝威的行事風格和原來台灣大內部生態迥然不同。以往台灣大重視人治,各層級的主管權力很大,都可以視自己的市場狀況隨時調整,只要能做出業績,公司都任其自由發展,有一點山頭林立的味道;而「張孝威是美式風格,講究作業流程,台灣大『搏感情』的方式讓他很不習慣。」

過去台灣大的市場攻占速度很快,許多幹部對於能在短期間內打下大片江山,都頗感自豪;不過張孝威則認為,這種經營心態必須改變,因為競爭者一直在追趕,企業內部一定要對市場的競爭有更多的警覺性。因此他上任後的第一項要求是「組織定位要明確」,各部門的權責要明確劃分;其次則是「財務架構要透明」,最大的改變是將過去單位自行採購改成集中採購,超過一定金額的採購項目必須議價。

資策會資訊市場情報中心(MIC)分析師柯仁雄認為,過去台灣大的組織太過複雜,張孝威在人事上進行調整;加上他善用財務的專長,提高資訊透明度,在公司治理上的確有很大的加分效果。

柯仁雄觀察,張孝威上任第一年的經營重心並不是專注在營運績效,因此在營運上看不出很明顯的成長,「如果他推動公司治理有成,2005年將會是驗收成果的時刻。」

不過,張孝威的「安內」工作,因著泛亞和東信的合併案,難度不小,他因此放下身段,積極拉攏員工的心,幾乎這一年都在忙著做「凝聚內部共識」的打樁工作。

原來任職泛亞電信,合併後轉入台灣大擔任副總經理的謝樹恩表示,當初為了想讓合併的過程更加順暢,張孝威多次南下與泛亞的員工會面;而且是以唱KTV聯誼的方式,讓同仁們在輕鬆的氣氛下能暢所欲言。每次張孝威都會自己帶酒,「他都是自己一個人拎著東西南下,」中秋節時張孝威提著月餅的畫面,至今仍深印在謝樹恩的腦海中。

謝樹恩說,在張孝威的心目中,南下的目的是「為員工而來」,而不是「總經理視察」,所以他自己帶酒、帶禮物,「就像是老朋友來看你一樣,滿能打動員工的心。」張孝威很愛唱台語歌,尤其是江蕙的歌,「不過唱起來有很重的國語腔,」謝樹恩還不忘「吐槽」自己的老闆。

張孝威認為,帶領團隊最重要的是以誠相待,「對同仁當然要有要求,但並不需要戴上面具,」基於這種「人性化」的理念,張孝威經常舉辦並參與員工的活動,希望拉近彼此的距離。

在台灣大內部,敢直呼Harvey(張孝威的英文名)的人不多,副總經理王中永是其中之一,「當然他會有一些自己的belief(信念),不過我覺得他是一個願意溝通,會接納別人意見的主管。」為了消除與員工間的隔閡,張孝威上任後還推動一項「coffee with Harvey」的活動,不定期邀請員工喝咖啡,當然也希望同仁們藉此對公司的運作提出建言。另外,在公司內部網站中,張孝威每個月都會寫一段「總經理的話」與員工分享,這一切都是為了讓同仁感受總經理的易親近性。

除了對內與同仁拉近距離,對外張孝威還親自做客服。王中永透露,前陣子有個超級 VIP客戶,要求台灣大提供一些特別的服務,在客服人員多次溝通都無法讓他滿意的情況下,張孝威決定親自打電話向客戶說明。

這位客戶一開始很吃驚,繼而還以為是有人惡作劇;當然在得知原委後,這名客戶成了台灣大的死忠支持者。

雖然不可能親自聯繫每一個有意見的顧客,但張孝威的用心可見一斑。

每次角色轉換都是助力

張孝威在擔任台積電財務長之前,在財金界的資歷超過二十年,曾任職於交通銀行、大華證券、中華開發及中華投信等機構;在進入台積電之後,他也是少數橫跨金融及半導體領域的專業經理人。經歷過多次的轉換跑道,張孝威認為這些經歷對他今天每一個決策都產生有形、無形的助力,這一套公司治理的哲學並不是一時半刻就成形的。

「如何與董事會、股東們互動,如何激勵員工士氣,都是我在不同的工作領域中累積出來的經驗,」張孝威回憶,當年他在美國完成求學階段後,曾在加州的廣東銀行工作過一段時間,後來他成為花旗銀行第一屆的儲備幹部,但廣東銀行的工作經驗讓他在花旗銀行的表現特別突出;因此後來他不論從事任何工作,都把那次的經驗牢記在心。

很難想像台灣頂尖的專業經理人在求職之初也曾遭遇過挫折。張孝威回憶進入廣東銀行之前,他曾經好一陣子找不到工作,「當年歐美國家的眼中只有日本人,」讓一心想進入銀行工作的張孝威四處碰壁,也因此造就他日後對每份工作都非常珍惜並全力以赴的性格。

帶領台灣大走向國際化

張孝威的下一步,要帶領台灣大從本土化走向國際化。11月初,台灣大與亞太地區六家行動電信業者合組電信聯盟「Bridge Mobile Alliance」,準備建立行動電信基礎建設與共通的服務平台,「Vodafone(全球最大行動通信業者)早就有許多全球性的聯盟,亞太地區在這方面也應該快點動起來,」張孝威充滿期許地說。

去年9月,張孝威揮別幕僚色彩較濃的台積電CFO,成為帶兵打仗的台灣大CEO,當時蔡明忠對他的期許是:努力簡化投資架構、控制成本、增加資訊透明度,以增加公司的競爭力。現在張孝威第一年推動公司治理已經看到初步成效,未來的毀譽,仍視他是否能將公司治理的成效轉化為企業競爭力,以迎接台灣電信市場的強大挑戰。

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