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聯家軍百變定江山,後面才接:新血接棒 再造新局

文 / 高聖凱    
2004-11-18
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聯家軍百變定江山,後面才接:新血接棒 再造新局
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一場聯電副董事長宣明智新書《管理的樂章》發表會,像是老聯電人敘舊會,更看見聯電團隊十足的向心力。

放眼發表會場,如同台灣科技產業的大會師。聯家軍開枝展葉,在科技產業各據一方,聯詠、聯誠、勝華、普誠、崇越、矽品、久元的董事長與高階主管,無不拋開公務,現身為「老宣」(宣明智)出書捧場造勢。老友們一字排開,其地位份量足以牽動科技產業上下游,呼風喚雨。

聯電昔日打拚的鐵三角:曹興誠、宣明智與劉英達的再相逢,更讓外界頭一次看見聯家軍的特殊情誼。曹興誠笑稱第一次見到老宣並不順眼,「模樣像個太保」;退休久未露面的聯電創辦人之一劉英達更語出幽默,「老宣打球總是賴皮生信心,」引來全場笑聲。

這樣「吐嘈求進步」的文化,在業界少有,但聯電幹部也因此交織出深厚的革命情誼。即使有些人已不在聯電,但仍以聯電人為榮,「待過聯電,一輩子都懷念,」一位創業有成的前聯電人說。

歷經當年廠房大火、業績虧損上億、景氣反轉等危機,聯電卻一次又一次從谷底走出。今年1至9月累計營收已超越去年全年,達到890億元,上半年每股盈餘1.28元,毛利與營收成長率均刷新紀錄,令人好奇締造千億營收的聯家軍團到底有何能耐,總能從逆境中勝出?

「我們不斷追求創新,」曹興誠一語道出聯電的核心優勢。創新、充分授權與有福同享的管理風格,樹立二十四年來聯電高度向心力的企業文化。

在晶圓專工產業方面,聯電雖然位居第二,但論及產業勢力,聯家軍的版圖並不讓對手專美於前。

前聯電副董事長劉英達以「插枝法」來形容聯電組織不斷擴張的發展策略。面對競爭者在晶圓專工領域已壯如大樹,聯電不以硬碰硬正面較量,反而集眾人之力,透過投資創業向外開枝展葉,快速拓展影響力,一棵樹很快就能變成一片林,「森林的力量絕對比一棵樹還大。」

去年聯電的轉投資事業超過四十家,範圍涵蓋科技上游零組件到終端產品,其中上市櫃公司總市值就超過500億元,規模龐大。

喜歡凡事走在同業前一步的聯電,締造許多業界第一:第一家上市的半導體公司、第一家進行企業分割與整併、第一家赴海外投資設廠(新加坡與日本)、第一家量產90奈米晶片。如今聯電創新之舉再添一筆:首創找客戶來擔任執行長之舉。

一年半前聯電宣布,延攬美國矽谷設計公司SiRF執行長胡國強加入團隊;爾後率業界之先、以內部選舉方式,推舉胡國強擔任執行長一職,不僅寫下聯電首位空降執行長、更是第一位票選執行長的新紀錄。業界認為,聯電的作法是大膽注入新血,以客戶需求調整組織管理,活化領導,創造新局。

打一場年輕的仗

胡國強的投入的確為聯電帶來新氣象,也代表聯電新一波的成長動能。與聯電互動頻繁的精業嘉實董事長徐文伯認為,近年聯電組織求新求變,「組織愈來愈走向年輕化。」

延攬胡國強,不僅意味管理階層年輕化,對聯電而言更具雙重意義:提升營運效率與強化客戶關係。曹興誠認為,胡國強的設計經驗與紀律要求,正是聯電目前缺乏之處。

胡國強出身於軍眷,曹興誠形容他是「自律甚嚴,注重時間管理的人才。」聯電上下幹部都知道,與胡國強開會必須提早就位,因為他肯定提早入席,且時間一到就掉頭走人,絕不拖泥帶水。

更重要的是胡國強來自IC設計界,比其他人更瞭解客戶需求。以往聯電站在製程端,面對客戶總有難以滿足需求之憾,如今胡國強加入後,形同客戶直接跳下來管理,強化了技術與服務能力。他表示,希望以自己的經驗強化聯電,再創新局。

「聯電常投出管理的變化球,」長期觀察聯電企業發展的交大科法所所長劉尚志指出。從1996年IC設計部門分家、2000年聯電晶圓專工五合一,一直到空降執行長,聯電在經營模式上一直創新不斷。聯電資材部部長鍾朝馨表示,聯電唯一不變的特色就是「變」,變中求益、變中求精。

過去聯電每變一次,業績也翻倍成長。1998年併購新日鐵與合泰,隔年銷售額便成長近一倍,2000年進行五合一,更創下聯電營收成長率與獲利率最高佳績。

聯電也因為求變,締造出許多成功經營模式的創舉,吸引業界競相模仿。例如1996年將IC設計部門分出獨立,起初外界並不樂觀,如今事實證明策略奏效。去年國內前十大IC設計公司中,「聯家班」便占了兩家,其中聯發科更位居國內第一、全球第四大的寶座,去年稅前淨利達166億元,每股盈餘高達26元,股東報酬率達55%。後來包括奇美、明基等也都採取相同策略,創造雙贏。

沒大沒小的團隊精神

聯電之所以能在變革中成長,另一個動力來自於內部的向心力。

不同於競爭者領導風格,聯電從一開始便是分工打仗。曹興誠、宣明智與劉英達如同桃園三結義的豪傑,不分大小共同打拚。「我們團隊最大的特色就是沒大沒小,」聯電副董事長宣明智形容得貼切風趣。

打團體仗是聯電的特色,每季的法人說明會上,台積電多是由董事長張忠謀主導全局,但聯電往往是執行長、副董事長與財務長三人輪番答問,相互合作。

富邦綜合證券國際部半導體分析師余興棨認為,聯電最大特色便是結構分明。

曹興誠規劃發展策略,宣明智打拚業務、主掌客戶關係,劉英達管廠練兵,帶領製造團隊衝刺;這一組鐵三角,讓聯電的策略、業務與生產緊密結合。儘管兩年前劉英達退休,副董事長張崇德承接廠管一職,聯電的三角陣營依然穩如泰山。

聯電組織歷經多次分合,更凸顯團隊合作的可貴。1995年聯電決定成立三家公司時,聯電所有核心主管包括宣明智、劉英達、蔡明介等均曾上陣,同步飛往美日各地進行談判,在三個月不到的時間裡,便完成國內首宗企業分割案,連國外投資法人都感到不可思議。劉英達說,聯電的決策都是大家一起商量出來的,只要決定了,動作就很快,「不會定奪於一尊。」

聯電開放民主的風格,其實在首位執行長方賢齊任內便可見一斑。據聯電老幹部回憶,當時聯電採美式作風,十分信任部屬。曹興誠接手執行長後也延續自主開放的企業文化,讓員工有很大的自主空間。例如在勞基法未規範加班時段前,聯電員工上班其實不用打卡,因為工作都採責任制,「打卡耗時費事,」聯電幹部回憶。

又譬如聯電的工會向來強悍,有位工會代表喜歡炮轟中央,有一回曹興誠實在受不了,詢問這名員工的來歷,發現他工作績效很好,當場指示身旁主管:「那就任他去喊吧!」

授權分紅帶人心

掌握人性,曹興誠深知帶兵要帶心,聯電透過放手授權與分紅共享的制度,讓公司上下同仁齊心齊力,共享收穫。

據聯電幹部指出,1997年聯發科成立三個月後,蔡明介還很納悶為何總公司還不來做評估?後來蔡明介才瞭解,曹興誠要他放手去做,所以連評估報告也不過問。據瞭解,當初總公司也覺得聯發科的「發」字有些俗氣,但尊重蔡明介的選擇,完全不過問,沒料到後來業績果真「一路發」。

在管理上,曹興誠自稱是以「養孩子」的態度在做管理,懂得扶植帶大,但也懂得放手。2001年科技景氣急轉直下,他決定跳下來救火,重披執行長戰袍,連續一年每週到新竹開會緊迫盯人,他自嘲當時七點上班,晚上十一點才從新竹回來,「像個7-ELEVEN的上班族。」一年後業務情況開始穩定,他又交出職務讓幹部發揮。

除了授權讓位,曹興誠二十一年前首創的分紅配股制度讓每個員工都是老闆,有福同享、有難同當。不僅吸引海外優秀人才,當遇到挑戰,組織需要改變時,分紅制度也成為激勵企業轉型的強心針。

鍾朝馨回憶,前年聯電遭逢組織轉型期,獲利不理想,曹興誠決定當年高階主管不分紅配股,全數配給第一線員工,員工士氣因而大振,業績開始走強。

因為分紅有福同享,一些離開聯電的員工至今仍懷念待在聯電的時光。一位在友達合併時離開的幹部就曾比較兩家企業的風格,認為還是老東家聯電對員工比較慷慨。

不過晶圓專工產業前景多空交戰,客戶需求與市場不斷變化,聯電面臨的挑戰十分艱辛。

分析師余興棨以賣牛肉麵來形容晶圓雙雄的競爭態勢:台積電像是精通各類口味的牛肉麵店,師傅的手藝成為賣點;而聯電則像連鎖店,只要想吃,聯電就開在客戶家門旁,因此與客戶的依存關係成為生存關鍵。

但當店家掌廚者不斷換人,客戶變得無所適從時,忠誠度便會開始鬆動,此時即便展店再多也難見起色。

聯電的解決之道就是提高客戶忠誠度。近年來聯電積極實施「虛擬伙伴計畫」,也就是與客戶策略聯盟,與供應鏈上游關係更緊密。今年4月聯電正式入股矽統科技,又透過聯發科入股揚智科技等動作,就是一方面尋求產能,另一方面與客戶成為生命共同體,讓客戶成為「麵店」忠誠的常客。

和艦科技,聯電的活棋

聯電在大陸與友廠和艦科技的互動,更看得出聯電積極拓展新市場伙伴。

由前聯電幹部赴大陸成立的和艦科技與聯電的伙伴關係,近來因經濟部認定和艦違反赴陸投資法判處200萬元罰鍰,而備受矚目。和艦不僅在短時間內快速建立8吋晶圓量產實力,更改寫半導體業十七個月內達成損益平衡的新紀錄,與聯電的合作日益緊密。余興棨分析,和艦不掛台商的標籤,卻保有同水準的技術,在大陸做生意自然無往不利。據和艦人員表示,目前和艦已在原廠旁規劃建置12吋廠,以因應未來市場需求。

與聯電長期合作的半導體設備廠商觀察後指出,和艦是聯電在大陸市場的活棋,未來聯電若在適當時機入主和艦,台積電與聯電的競爭態勢將有機會逆轉。

除了深耕客戶,聯電更全力衝刺先進製程技術,布局新市場。過去在0.13製程與IBM合作受挫後,聯電決定自行開發先進製程,目前成果豐碩。

據瞭解,聯電在90奈米製程已達量產階段,余興棨預估,聯電目前每月出貨量約在五千片左右,甚至超越競爭對手的出貨水準。

如今聯電組織變革重新上路,曹興誠再度退居幕後。

當問起廣達董事長林百里一天只花三小時在工作,他自己花多少時間在公務?曹興誠笑說他沒仔細算過時間,不過把對的人放在對的位置,「效果自然會出現。」

面對外資法人看壞產業第四季與明年業績,紛紛調降晶圓雙雄投資評等,曹興誠不以為然,強調聯電看長不看短,最重要的是永續經營,「經營企業不能像炒股票看短線,」言語間充滿著他一貫的自信。

本文出自 2004 / 11 月號

第221期遠見雜誌

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