凌寶：創新，才能生存
去年我接任台壽總經理，剛好碰到台灣壽險業最動盪的時候。動盪的環境，無法創新，就會被淘汰。
我接任時的最大任務，就是確保展業制度的改革成功。為什麼？推展保險業務有一定成本，過去成本分配上，基層比例比較少，經理級比較多。民營化後，保護傘優勢不見了，展業同仁招攬的佣金本來就低，招攬的件數變少，收入會降低。
出去招攬業務的是基層，基層收入如果比其他地方少，很難引進優良的人才。所以在新的展業制度裡，我們把經理待遇的一部分撥給下面，引起很大的反彈。我接任前已多次談判失敗，但是我展現很大的誠心，同仁也逐漸瞭解需要轉型來配合環境。去年6月展業制度已開始上路。
前年保費的大幅成長是拜躉繳商品所賜。前年賣了138億元的新契約，98億元是躉繳，年繳化商品是40億元。我們去年只賣年繳化保險，業績是85億元，如不算躉繳商品的話，新契約保費其實成長一倍。
台灣的壽險業有個現象，公司拚命衝市場占有率，造成保險公司財務惡化。業務量愈大，實際虧損愈多，所以CEO常常在換。全力追求市場占有率，是保險公司過去經營上普遍的迷思。
董事長也瞭解這個狀況，在很多場合都提到，賣躉繳商品對保險公司的長久經營不一定好。所以我們現在追求的方向，是有價值的資產。
今年內，我們以營收與獲利為主要目標，強化各部門的整合及執行力，提升組織運用的效率。三年內，我們要做到商品研發創新能力業界第一，2006年底前，業績倍增、外勤實動人力成長三倍，每年的每股稅後盈餘4元以上，新契約保費市占率5％以上。
林欽淼：資產管理很重要
壽險公司的總經理多屬於業務或精算出身，很少業務、資產管理都能具備。但朱炳昱董事長很早就體認，在微利時代，公司的資產管理特別重要，所以龍邦集團入主台灣人壽後，便將資產管理跟業務切開來，在管理制度、人員招募、獎勵制度上，也比較有彈性。
我是財務出身，以前在龍邦集團做未上市及上市股票的投資，很少有負債的概念。可是保險是長期契約，負債很長，必須根據你的保單存續期間來做資產配置，這是截然不同的邏輯思考。
目前有效保單的平均利率在5％左右，利率水準又非常低，很難在資金應用上打敗資金成本，除非做一些比較高報酬、高風險的投資。例如，上市股票及未上市股票、國外投資等。
我們管理的資金目前有1200億元，希望三年內在收益性不動產配置到100億元，未上市股票三年內配置到100億元，汽車貸款五年內配置200億元，海外投資增加到35％的水位上限。
這幾年除了資產配置的工作外，另一關鍵的任務是架構台灣人壽的金融資產管理集團。我們一直建立多元的金融周邊事業，像是前年10月成立台壽保投信，去年10月成立台壽保資融、產險經紀公司等，資產管理集團的雛形趨於完整。（周華欣整理）
