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凌<气困>寶、林欽淼:台灣人壽老酒新裝

文 / 周華欣    
2004-04-01
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凌<气困>寶、林欽淼:台灣人壽老酒新裝
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凌寶:創新,才能生存

去年我接任台壽總經理,剛好碰到台灣壽險業最動盪的時候。動盪的環境,無法創新,就會被淘汰。

我接任時的最大任務,就是確保展業制度的改革成功。為什麼?推展保險業務有一定成本,過去成本分配上,基層比例比較少,經理級比較多。民營化後,保護傘優勢不見了,展業同仁招攬的佣金本來就低,招攬的件數變少,收入會降低。

出去招攬業務的是基層,基層收入如果比其他地方少,很難引進優良的人才。所以在新的展業制度裡,我們把經理待遇的一部分撥給下面,引起很大的反彈。我接任前已多次談判失敗,但是我展現很大的誠心,同仁也逐漸瞭解需要轉型來配合環境。去年6月展業制度已開始上路。

前年保費的大幅成長是拜躉繳商品所賜。前年賣了138億元的新契約,98億元是躉繳,年繳化商品是40億元。我們去年只賣年繳化保險,業績是85億元,如不算躉繳商品的話,新契約保費其實成長一倍。

台灣的壽險業有個現象,公司拚命衝市場占有率,造成保險公司財務惡化。業務量愈大,實際虧損愈多,所以CEO常常在換。全力追求市場占有率,是保險公司過去經營上普遍的迷思。

董事長也瞭解這個狀況,在很多場合都提到,賣躉繳商品對保險公司的長久經營不一定好。所以我們現在追求的方向,是有價值的資產。

今年內,我們以營收與獲利為主要目標,強化各部門的整合及執行力,提升組織運用的效率。三年內,我們要做到商品研發創新能力業界第一,2006年底前,業績倍增、外勤實動人力成長三倍,每年的每股稅後盈餘4元以上,新契約保費市占率5%以上。

林欽淼:資產管理很重要

壽險公司的總經理多屬於業務或精算出身,很少業務、資產管理都能具備。但朱炳昱董事長很早就體認,在微利時代,公司的資產管理特別重要,所以龍邦集團入主台灣人壽後,便將資產管理跟業務切開來,在管理制度、人員招募、獎勵制度上,也比較有彈性。

我是財務出身,以前在龍邦集團做未上市及上市股票的投資,很少有負債的概念。可是保險是長期契約,負債很長,必須根據你的保單存續期間來做資產配置,這是截然不同的邏輯思考。

目前有效保單的平均利率在5%左右,利率水準又非常低,很難在資金應用上打敗資金成本,除非做一些比較高報酬、高風險的投資。例如,上市股票及未上市股票、國外投資等。

我們管理的資金目前有1200億元,希望三年內在收益性不動產配置到100億元,未上市股票三年內配置到100億元,汽車貸款五年內配置200億元,海外投資增加到35%的水位上限。

這幾年除了資產配置的工作外,另一關鍵的任務是架構台灣人壽的金融資產管理集團。我們一直建立多元的金融周邊事業,像是前年10月成立台壽保投信,去年10月成立台壽保資融、產險經紀公司等,資產管理集團的雛形趨於完整。(周華欣整理)

本文出自 2004 / 04 月號

第214期遠見雜誌

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