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凌<气困>寶、林欽淼:台灣人壽老酒新裝

文 / 周華欣    
2004-04-01
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凌<气困>寶、林欽淼:台灣人壽老酒新裝
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凌寶:創新,才能生存

去年我接任台壽總經理,剛好碰到台灣壽險業最動盪的時候。動盪的環境,無法創新,就會被淘汰。

我接任時的最大任務,就是確保展業制度的改革成功。為什麼?推展保險業務有一定成本,過去成本分配上,基層比例比較少,經理級比較多。民營化後,保護傘優勢不見了,展業同仁招攬的佣金本來就低,招攬的件數變少,收入會降低。

出去招攬業務的是基層,基層收入如果比其他地方少,很難引進優良的人才。所以在新的展業制度裡,我們把經理待遇的一部分撥給下面,引起很大的反彈。我接任前已多次談判失敗,但是我展現很大的誠心,同仁也逐漸瞭解需要轉型來配合環境。去年6月展業制度已開始上路。

前年保費的大幅成長是拜躉繳商品所賜。前年賣了138億元的新契約,98億元是躉繳,年繳化商品是40億元。我們去年只賣年繳化保險,業績是85億元,如不算躉繳商品的話,新契約保費其實成長一倍。

台灣的壽險業有個現象,公司拚命衝市場占有率,造成保險公司財務惡化。業務量愈大,實際虧損愈多,所以CEO常常在換。全力追求市場占有率,是保險公司過去經營上普遍的迷思。

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本文出自 2004 / 04 月號

第214期遠見雜誌

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