鼓樂喧天，雷射光點灑滿全場，兩千五百人的掌聲同時響起。3月16日，英國保誠人壽一年一度的業績表揚大會，像一場極盡華麗的贈勳典禮。
年初才到任的總經理張志明，用不甚標準的國語拉近距離，他是這場封爵儀式中新登基的君王。雖然經驗豐富，曾征戰馬來西亞、印尼、中國等市場，但這麼多人的排場，張志明還是第一次遭逢。問到他對新東家的前景，他的聲音、臉上泛著興奮，「我非常、非常、非常地有信心！」
張志明並非唯一的新科老總。過去十五個月內，台灣二十九家壽險公司中，十二家的總座換了新面孔（見表一）。
長久穩健是經營保險的首要之務，壽險業掌握新台幣4兆4000億元的鉅額資金，相當於中央政府歲入的三‧三倍，肩負八百萬保戶的權益保障，按理說，高級管理階層不應該變動得如此頻繁。但總經理偏高的「折舊率」，一直是業界非常頭疼的問題。
「我每次開理事會，都叫大家好好保重，」壽險公會理事長林文英苦笑著表示，由壽險公司總經理出任的公會理監事一換再換，「候補補完了都還不夠。」
細究兩年來總經理離職的原因，包括退休、高升、集團內部人事調度，或個人生涯規劃等。但不可否認，老總的交棒下台，凸顯出經營環境的日趨艱辛，繼任者更面臨帶領公司轉型的考驗。
財政部保險司司長魏寶生表示，因為環境、法令變動頻繁，總經理人才必須從業務、精算到投資都多方涉獵。
從業績掛帥回歸基本價值
保險事業發展中心董事長周國端分析，壽險業高層動盪的根本，在於人才的養成不足。
1993年台灣開放壽險市場，一口氣核准十三家本土公司，業界陷入前所未見的挖角風。之後中國大陸保險市場起飛，入世後逐步開放外資公司的地域、股權及業務限制，大陸成為創造保險事業第二春的熱門地，因此更加速了高階經理人的流失。
「很多新保險公司經營不善，都跟人才不夠有關，」周國端觀察，「因為金融業的教育不僅是純技術性，而是一種文化，就像是釀葡萄酒，需要時間來發酵。」
老總難做，跟壽險業的特殊性也有關。新保單的首年費用（付給業務員的佣金與其它營業費用）特別高，換句話說，新保單賣得越多、賠得越多，然而新公司的總經理有業績壓力，咬緊牙也得衝刺市占率。年年虧損下，面對股東們「還要砸多少錢？」的質疑，總經理承受的壓力可想而知。
這也說明，為何近年接任的總經理多半具備精算、財務背景，「精算師代表的是成本控管，成本控管代表不造成負的價值。」台灣人壽總經理凌寶提出警告，「不追求真正價值，最後只有走入淘汰一途。」
為求獲利，新老總不但得注意成本控管，還要從資金運用下手。
壽險業資產每年平均以15％的速度累積，在過去，消化資金的管道少、限制多，壽險公司習慣將資金放在短年期的定存、投資風險高的股票以及流動性低的房地產。
然而，亞洲金融風暴後利率驟跌，壽險公司的資金投資報酬率，已經無法達到早期承諾保戶的利率水準。最近三年來，利率更跌落到歷史低點，股市、房市低迷不振，「利差損」問題嚴重困擾業界。
「對台灣壽險業的財務強度，標準普爾公司維持負面看法，即反映利差損導致的財務壓力，」信評機構在最近一份產業報告點出。
「隨便撒錢就能賺的時代已經過去了！」台證投顧研究副理黃佳琪說。她表示，趁著去年景氣回溫，業者多展現整頓資產的決心，例如中國人壽去年延攬前大陸平安保險投資執行官王銘陽，即借重其投資長才。而壽險業海外投資上限的提高，不動產證券化、衍生性金融商品的開放，也增添壽險公司對金融、證券、信託高階經理人的需求。
投資環境益發地詭譎難測，新上任的總經理要如何帶領投資團隊勝出？
對於台灣人壽，「跳出既有的框框」是五年來繳出6％年平均報酬率的祕訣。負責資產管理事業的林欽淼總經理解釋，台灣人壽的未上市投資，動產擔保放款都創業界首舉，最近又找券商承銷人員成立IPO小組，當企業辦理現金增資、發行可轉債、或大股東找特定人釋股時，積極「卡位」認購。「我們的策略比較靈活，」林欽淼說。
壽險業已出現大者恆大現象，只有國泰人壽、南山人壽、新光人壽、中華郵政與ING安泰人壽的保費市占率在5％以上，五家便囊括近70％的市場。為了把餅做大，「多元通路」成為總經理最常掛在嘴邊的時髦名詞。
通路與行銷的戰爭
銷售保單的管道，從傳統展業部隊，增加到保險經紀人、直效行銷、電話行銷、電視行銷等等，銀行，更是不能缺席的明星通路。
銀行保險的威力有多強大？從ING安泰的經驗來看，「營業員平均要四個約會才能成交一件保單，銀行平均三十分鐘就可以成交，」ING安泰新任總經理陳丕耀表示。加上銀行的據點綿密、服務客數高，根據業者估計，去年銀行銷售的新契約保費比例已較前年翻倍，在3400億元的新契約保費收入中，約有1000億元來自銀行通路。
通常銀行會依佣金、商品內容、公司知名度來選擇合作的保險公司，不過有些金控採取專屬通路策略，旗下的銀行獨賣旗下壽險公司商品，「他們就是有法子，當客戶是羊群，趕去哪裡就吃哪裡的草，」陳丕耀顯得有些無奈。
在金融業整併的趨勢下，排他的效益將持續擴大，非金控壽險公司總經理須積極展拓新通路、與異業策略聯盟，否則將難以突圍。
銀行保險的商機誘人，使得業者紛紛設計具有投資概念的壽險商品，供銀行銷售。但周國端指出，投資型保險絕大部分的保費收入都轉移給基金公司跟投資銀行，壽險公司只賺「過路財」，沒有真正的資產累積效果，而另一個銀行熱賣的產品——短期躉繳保單，充其量是吸收銀行頭寸的「定存概念」險。
「保險業絕對不要變為銀行的垃圾桶！」他呼籲。「而且，別忘了，到最後，客戶的關係都在銀行裡。」
從「心占率」到「市占率」
過去的壽險總經理強調對內行銷，每年花費數千萬包機到海外犒賞top sales，凝聚業務員的士氣與向心力，但對外行銷卻沒有那麼積極。「壽險產品的廣告很難做，只能利用公司形象帶出產品的功能，」ING安泰大中華區總裁潘燊昌觀察發現。
如今台灣每人平均有一‧五張保單，對保險的熟悉度提升，有技巧的廣告行銷可帶來很大的加分效果。
譬如，去年統一安聯人壽主攻投資型商品，密集放送「硬幣分兩半（分離帳戶）、鈔票還會生鈔票（保險兼具投資）」的電視廣告，再配合銀行合作代銷，該年以黑馬之姿首次進入新契約保費前五名。
「現在大家一想到投資型商品，就想到統一安聯，」一位壽險公司總經理翻出最近一年報表，指出自家保單連結的基金報酬率，比統一安聯的足足高了九個百分點，但論聲勢、比業務量，就是不如人。「我們的marketing（行銷）不夠，還要加強。」
素來低調、不喜在媒體曝光的南山人壽也動了起來。
南山是母公司——美國國際集團AIG的金雞母，去年底，新任總經理陳潤霖向信用評等公司報告公司概況時，發現分析師居然不清楚南山的硬裡子，嚇一大跳，「我希望南山能有多一點包裝，」他曾對媒體表示。
在國內，以服務著稱的南山已連續十一年在《現代保險》最佳業務員調查居冠，陳潤霖仍堅持給保戶「多一點的認識」，去年底成立市場行銷部，延攬前美國運通銀行主管陳繼鈞，擔任首席行銷總監（chief marketing officer），負責傳統業務行銷。
與國際接軌
今天的壽險老總必須是全方位通才。「十年前可以作總經理的人，今天不一定能坐這個位子，必須要能學習成長，有不同的背景，」看盡人才淘洗，外商壽險公司現任「最長青」的全球人壽總經理劉先覺說。
業務、精算、財務到行銷都只算是基本功，壽險總經理需看得遠、布局深，才能在市場升級時立於不敗之地。不難發現，愈來愈多的總經理來自海外，引進先進市場的經營模式、行銷策略與產品經驗，「台灣愈與國際接軌，市場愈有希望，」魏寶生說。
資本是壯大企業的血脈。當壽險公司趨於大型化、集團化，更不能存於國際資本市場規則之外。
沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act）、國際財務報告準則（IFRS）、巴賽爾新協定（Basel II）等規範公司治理、會計準則與風險管理的協定，國內目前雖無一致性的指導原則，但陳丕耀嚴肅指出，「一個集團要國際化，就不可能漠視這些要求。」
究竟誰能在下一波的競爭戰局中勝出？或許只能留給時間去證明。
