置頂

壽險總座大搬風

文 / 周華欣    
2004-04-01
瀏覽數 16,150+
壽險總座大搬風
Line分享 articlefont

鼓樂喧天,雷射光點灑滿全場,兩千五百人的掌聲同時響起。3月16日,英國保誠人壽一年一度的業績表揚大會,像一場極盡華麗的贈勳典禮。

年初才到任的總經理張志明,用不甚標準的國語拉近距離,他是這場封爵儀式中新登基的君王。雖然經驗豐富,曾征戰馬來西亞、印尼、中國等市場,但這麼多人的排場,張志明還是第一次遭逢。問到他對新東家的前景,他的聲音、臉上泛著興奮,「我非常、非常、非常地有信心!」

張志明並非唯一的新科老總。過去十五個月內,台灣二十九家壽險公司中,十二家的總座換了新面孔(見表一)。

長久穩健是經營保險的首要之務,壽險業掌握新台幣4兆4000億元的鉅額資金,相當於中央政府歲入的三‧三倍,肩負八百萬保戶的權益保障,按理說,高級管理階層不應該變動得如此頻繁。但總經理偏高的「折舊率」,一直是業界非常頭疼的問題。

「我每次開理事會,都叫大家好好保重,」壽險公會理事長林文英苦笑著表示,由壽險公司總經理出任的公會理監事一換再換,「候補補完了都還不夠。」

細究兩年來總經理離職的原因,包括退休、高升、集團內部人事調度,或個人生涯規劃等。但不可否認,老總的交棒下台,凸顯出經營環境的日趨艱辛,繼任者更面臨帶領公司轉型的考驗。

財政部保險司司長魏寶生表示,因為環境、法令變動頻繁,總經理人才必須從業務、精算到投資都多方涉獵。

從業績掛帥回歸基本價值

保險事業發展中心董事長周國端分析,壽險業高層動盪的根本,在於人才的養成不足。

1993年台灣開放壽險市場,一口氣核准十三家本土公司,業界陷入前所未見的挖角風。之後中國大陸保險市場起飛,入世後逐步開放外資公司的地域、股權及業務限制,大陸成為創造保險事業第二春的熱門地,因此更加速了高階經理人的流失。

「很多新保險公司經營不善,都跟人才不夠有關,」周國端觀察,「因為金融業的教育不僅是純技術性,而是一種文化,就像是釀葡萄酒,需要時間來發酵。」

老總難做,跟壽險業的特殊性也有關。新保單的首年費用(付給業務員的佣金與其它營業費用)特別高,換句話說,新保單賣得越多、賠得越多,然而新公司的總經理有業績壓力,咬緊牙也得衝刺市占率。年年虧損下,面對股東們「還要砸多少錢?」的質疑,總經理承受的壓力可想而知。

這也說明,為何近年接任的總經理多半具備精算、財務背景,「精算師代表的是成本控管,成本控管代表不造成負的價值。」台灣人壽總經理凌寶提出警告,「不追求真正價值,最後只有走入淘汰一途。」

為求獲利,新老總不但得注意成本控管,還要從資金運用下手。

壽險業資產每年平均以15%的速度累積,在過去,消化資金的管道少、限制多,壽險公司習慣將資金放在短年期的定存、投資風險高的股票以及流動性低的房地產。

然而,亞洲金融風暴後利率驟跌,壽險公司的資金投資報酬率,已經無法達到早期承諾保戶的利率水準。最近三年來,利率更跌落到歷史低點,股市、房市低迷不振,「利差損」問題嚴重困擾業界。

「對台灣壽險業的財務強度,標準普爾公司維持負面看法,即反映利差損導致的財務壓力,」信評機構在最近一份產業報告點出。

「隨便撒錢就能賺的時代已經過去了!」台證投顧研究副理黃佳琪說。她表示,趁著去年景氣回溫,業者多展現整頓資產的決心,例如中國人壽去年延攬前大陸平安保險投資執行官王銘陽,即借重其投資長才。而壽險業海外投資上限的提高,不動產證券化、衍生性金融商品的開放,也增添壽險公司對金融、證券、信託高階經理人的需求。

投資環境益發地詭譎難測,新上任的總經理要如何帶領投資團隊勝出?

對於台灣人壽,「跳出既有的框框」是五年來繳出6%年平均報酬率的祕訣。負責資產管理事業的林欽淼總經理解釋,台灣人壽的未上市投資,動產擔保放款都創業界首舉,最近又找券商承銷人員成立IPO小組,當企業辦理現金增資、發行可轉債、或大股東找特定人釋股時,積極「卡位」認購。「我們的策略比較靈活,」林欽淼說。

壽險業已出現大者恆大現象,只有國泰人壽、南山人壽、新光人壽、中華郵政與ING安泰人壽的保費市占率在5%以上,五家便囊括近70%的市場。為了把餅做大,「多元通路」成為總經理最常掛在嘴邊的時髦名詞。

通路與行銷的戰爭

銷售保單的管道,從傳統展業部隊,增加到保險經紀人、直效行銷、電話行銷、電視行銷等等,銀行,更是不能缺席的明星通路。

銀行保險的威力有多強大?從ING安泰的經驗來看,「營業員平均要四個約會才能成交一件保單,銀行平均三十分鐘就可以成交,」ING安泰新任總經理陳丕耀表示。加上銀行的據點綿密、服務客數高,根據業者估計,去年銀行銷售的新契約保費比例已較前年翻倍,在3400億元的新契約保費收入中,約有1000億元來自銀行通路。

通常銀行會依佣金、商品內容、公司知名度來選擇合作的保險公司,不過有些金控採取專屬通路策略,旗下的銀行獨賣旗下壽險公司商品,「他們就是有法子,當客戶是羊群,趕去哪裡就吃哪裡的草,」陳丕耀顯得有些無奈。

在金融業整併的趨勢下,排他的效益將持續擴大,非金控壽險公司總經理須積極展拓新通路、與異業策略聯盟,否則將難以突圍。

銀行保險的商機誘人,使得業者紛紛設計具有投資概念的壽險商品,供銀行銷售。但周國端指出,投資型保險絕大部分的保費收入都轉移給基金公司跟投資銀行,壽險公司只賺「過路財」,沒有真正的資產累積效果,而另一個銀行熱賣的產品——短期躉繳保單,充其量是吸收銀行頭寸的「定存概念」險。

「保險業絕對不要變為銀行的垃圾桶!」他呼籲。「而且,別忘了,到最後,客戶的關係都在銀行裡。」

從「心占率」到「市占率」

過去的壽險總經理強調對內行銷,每年花費數千萬包機到海外犒賞top sales,凝聚業務員的士氣與向心力,但對外行銷卻沒有那麼積極。「壽險產品的廣告很難做,只能利用公司形象帶出產品的功能,」ING安泰大中華區總裁潘燊昌觀察發現。

如今台灣每人平均有一‧五張保單,對保險的熟悉度提升,有技巧的廣告行銷可帶來很大的加分效果。

譬如,去年統一安聯人壽主攻投資型商品,密集放送「硬幣分兩半(分離帳戶)、鈔票還會生鈔票(保險兼具投資)」的電視廣告,再配合銀行合作代銷,該年以黑馬之姿首次進入新契約保費前五名。

「現在大家一想到投資型商品,就想到統一安聯,」一位壽險公司總經理翻出最近一年報表,指出自家保單連結的基金報酬率,比統一安聯的足足高了九個百分點,但論聲勢、比業務量,就是不如人。「我們的marketing(行銷)不夠,還要加強。」

素來低調、不喜在媒體曝光的南山人壽也動了起來。

南山是母公司——美國國際集團AIG的金雞母,去年底,新任總經理陳潤霖向信用評等公司報告公司概況時,發現分析師居然不清楚南山的硬裡子,嚇一大跳,「我希望南山能有多一點包裝,」他曾對媒體表示。

在國內,以服務著稱的南山已連續十一年在《現代保險》最佳業務員調查居冠,陳潤霖仍堅持給保戶「多一點的認識」,去年底成立市場行銷部,延攬前美國運通銀行主管陳繼鈞,擔任首席行銷總監(chief marketing officer),負責傳統業務行銷。

與國際接軌

今天的壽險老總必須是全方位通才。「十年前可以作總經理的人,今天不一定能坐這個位子,必須要能學習成長,有不同的背景,」看盡人才淘洗,外商壽險公司現任「最長青」的全球人壽總經理劉先覺說。

業務、精算、財務到行銷都只算是基本功,壽險總經理需看得遠、布局深,才能在市場升級時立於不敗之地。不難發現,愈來愈多的總經理來自海外,引進先進市場的經營模式、行銷策略與產品經驗,「台灣愈與國際接軌,市場愈有希望,」魏寶生說。

資本是壯大企業的血脈。當壽險公司趨於大型化、集團化,更不能存於國際資本市場規則之外。

沙賓法案(Sarbanes-Oxley Act)、國際財務報告準則(IFRS)、巴賽爾新協定(Basel II)等規範公司治理、會計準則與風險管理的協定,國內目前雖無一致性的指導原則,但陳丕耀嚴肅指出,「一個集團要國際化,就不可能漠視這些要求。」

究竟誰能在下一波的競爭戰局中勝出?或許只能留給時間去證明。

傳產