我創業至今，已近二十八年，今天我以CEO的身分，來談企業的危機處理。
我們第一個要認知的是「危機隨時可能發生」，但可以儘量預防，不過，要與危險絕緣則是做不到的。所以，心理要有所準備，平常就要預防。
企業管理很多都是要避免危機的發生。但是當外在有突發事件時，就得面對它來處理。每次總有人問我「景氣好不好」？我的標準答案是「不知道！」因為不論景氣如何，我的心思完全都放在管理企業內部的經營，以提升我的競爭力。外界突發的事，誰能夠預測？人生無常啊！管理好內部企業的體質是很重要。
宏?如何避免企業處於高危機經營？有五大基本思惟：一、不打輸不起的仗；二、財務獨立自主，不對外保證；三、不以借貸為成長動力；四、健全公司治理，便於公司治理；五、業績建立在可回收帳款及客戶滿意基礎上。
我的基本理念：「不打輸不起的仗」，比方說我現在有「100％」，我拿出「10％」或「20％」來打這場仗，輸了還有「90％」或「80％」。我還存在，這是一種基本概念。若是傾巢而出、孤注一擲，成功的話是幸運，失敗則是必然。
失敗機率很高，尤其是經營企業，幾乎是一直在挑戰，因為要成長，不成長則被淘汰；成長又有成長的痛苦，若是不把「不打輸不起的仗」當成起碼的思考點，危機一旦發生了，能克服的機會就少多了。
在這種情形下，為什麼1997年時宏?財務危機會發生？都是因為「高財務槓桿」的關係。美國很多企業像IBM、Apple發生問題時，他們手頭上的現金都有幾十億美元，甚至於百億美元？因為經營的危機要改變，必須以財務做基礎。經營要調整時，若是沒有錢，什麼都不用談了。
台灣過去有兩個問題，其一是包括亞洲各國的「財務槓桿」都太高，這是亞洲的文化。
其二在台灣就是「對外保證」，「對外保證」本身就是一個危機，除非我今天有100％，幫好朋友保證3％，在保證的一剎那，3％就已經不見了，但是還剩下97％。
保證已經是很大的一個危機，像一個定時炸彈，以「借貸為成長」的動力更是不行的，所以宏?的發展，我從原本的50％（貸款占資本總額），現在大概是6％。我也可以一直保持30％～50％，靠借貸成長，那就沒有宏?了。
處理危機要有「公司治理」的概念。若各位有看過《再造宏?》一書，就可以知道我是從創業第一天，對於公司治理就有很多的基本理念：關於小股東的權利保障、公平性、誠信等等，都是公司治理最基本的要求。董事會在二十多年前組成，為了要遠離危機，因此大家支持我，對我有信心。
在《再造宏?》我也提到，我在前一個公司「榮泰電子」原本做研發、製造及採購，後來兼管內銷業務，接手不久，台灣的總經銷就要求展延支票，一延再延，就是賴著不付錢，沒多久就倒閉了。做生意要有充足的資金，這可以保障我們，也是對客戶的保證，這是企業要排除危機的重要基本思惟，所以當有事發生，就要對客戶負責。很多思惟只在一念之差，但是出入卻極大。
接著我提出宏?歷年發生的幾次危機及處理方式，供大家參考。
「負面消息」危機
‧拜訪總編輯請求更正。
‧當日寄發事實說明的信件給客戶及公會同業
‧客戶信心不受影響，反而更加瞭解宏?經營理念。
1976年宏?成立，1979年就登上《工商時報》的頭條：宏?財務困難，將遭到神通併吞。我很意外，因為當時公司很小；我也沒有向銀行借錢，應付帳款都在海外，海外倒還放帳給我，並沒有立刻擠兌。發生這種負面消息，銀行很可能因擠兌而垮台，又何況只是一家公司。剛好我的基本架構中關於財務的安排，可以使衝擊減緩。所以，我去拜訪《工商時報》總編輯，總編輯很客氣，第二天只登了一小篇幅，我知道這是正常的。公司那麼小，我直接向大家說明來龍去脈，清楚交代。客戶的信心因此未受影響，我也把危機當一個廣告，增加說明的機會，讓客戶更讓瞭解宏?的基本理念，所以公司不會有問題，反而對公司形象更好！因此，意外發生後，我們不單要處理問題，同時還要趁勢將平常不方便說的話說出來，從而得到更大的契機。
「318事件」危機
‧立刻召開記者會，說明損失情況。
‧由刑事組組成專案，封鎖全省各海空運道，以防IC移出海外。
‧銀行雪中送炭，增200萬美元信用額度供緊急購料。
‧懸賞新台幣200萬元給提供破案線索者，促成破案並追回85％。
第二個危機是1984年的「318事件」。公司資本額是新台幣9000萬元，被偷走4000萬元，情況多嚴重可想而知。那時IC缺貨，所以小偷才敢偷，因為脫手快、銷贓易。對客戶交期影響很大，有人說是內賊所為；還有人懷疑是公司本來財務就有困難，因而順勢找來藉口。我立即召開記者會，說明損失的狀況，我雖然不敢肯定絕非同仁所為，但是我願意相信並非同仁做的，因為公司的理念「人性本善」是不變的。所以，我們的第一步是封鎖機場、可能走私的各港口。立法院也質詢科學園區是國家的重要單位，如何能令竊賊輕易得手？當然，這不只為了宏?。最後破案了，IC還追回85％。
在這個危機中，還是有雪中送炭的銀行，中外銀行提供了200萬美元信用額度，供我們緊急購料，以解決交期的問題。我懸賞200萬元給提供線索破案者，也促成在不到一個月內破案。每個人都可能碰上不同的狀況，但是重點是面對它，並思考哪裡才是關鍵，慌張是沒有用的。
「東科大火」危機
‧在中泰賓館成立即時指揮中心，分頭瞭解受災情況回報處理。
‧通知中午召開記者會，宣布事實情況。
‧將有關災情及業務應變之道，以mail快速告知全球有關業務往來者。
另外一個令人印象深刻的是剛剛發生不久的「東科大樓」失火，並成為世界新聞，因為「死灰復燃」，而燒了一天半以上。宏?有一棟最大的大樓在那兒，媒體馬上報導火災，股價立即重挫。我在召集緊急會議後才瞭解狀況，媒體報導的各式各樣的損失數據，都是沒有根據的，因為連我們自己都不清楚。
我馬上通知所有的幹部到中泰賓館開緊急會議，所有的關係企業都到場，以瞭解損失的狀況。開會的同時，立即通知媒體將召開記者會。當資料整理完畢，離記者會尚有三十分鐘，我已經開始醞釀記者會時的說明架構。要很清楚的交代如此複雜的問題，必須以圖片說明失火大樓位置，及關係企業的位置，損失估計，都以很清楚的「大字報」做出。因為我們有保險，金錢的損失已經不是最大的問題，反而是業務的損失。
當時就像應付SARS時一般，當天（週日）就即刻分配受到傷害的辦公室搬遷、如何辦公，並且處理完畢。週一最忙碌的是，在火熄滅後去搬東西到新的辦公室。
碰上意外的危機，鴕鳥心態幫不上任何忙，尤其是CEO，因為也只有他有力量整合整個組織。CEO要直接面對問題，掌握一切狀況、資訊，並且主動溝通。媒體負面報導是他們的「習慣」，因為這樣比較有看頭。當他們報導出來，生氣也來不及了，只有跟媒體溝通，告訴他報導是錯誤的，不可以跟他們為敵。
危機既然發生，想逃也沒輒。一個企業發生問題，與消費者的利益、投資人的利益，都息息相關，信用再好也要想到可能的後果，一定要事先思考。
「外銀抽銀根」危機
‧天蠶變、共識營、組織扁平化、實施勸退。
‧董事長提辭呈受慰留，展開再造工程。
‧主從架構組織變革。
‧微笑曲線，就地產銷。
‧營業額由1992年新台幣300億元成長到1996年約2000億元。
宏?自1976年成立，頭一年創業時虧本，第二年小賺，第三年後就開始賺錢，但到1991年不賺了。因為1980年代公司規模還小，而1990年代時外商才剛剛跟我們建立關係，就要抽銀根。利用這個機會我要感謝梁國樹，他當時任職交通銀行，外國銀行詢問的他意見時，他表示絕對支持，所以有的外商沒有抽銀根，尤其是花旗銀行，我們也變成花旗銀行最大的客戶之一。
宏?一路走來都很順利，危機意識也喪失了；另外，我們的目標就是One Billion（10億）美元，兩、三年就突破，但之後變成既沒有辦法成長，又沒有利潤，財務也不是很理想。
為解決危機，現在龍潭的「百年大鎮」，那塊地本來是要做我們的總部，我們賣掉地，賺了一些錢，至少銀行比較安心，給了我們一點再造的空間，雖然我們碰上抽銀根的問題，但是所幸還有一些現金進來，稍微穩住陣腳。
過程中我們討論問題到底在哪兒？我們的結論是組織要「扁平化」，不能「恐龍化」；「扁平化」行動才會夠快。另外，人也太多了！我們就做勸退的工作，這應該也算是個危機，但是我們處理得不錯！
還有我向董事會提出辭呈，這是一個策略，但沒有信心的人不能用，否則真的被董事會fire掉。當時同仁間很多問題需要改造，而大家關係卻又那麼密切，我必須向他們開刀，我告訴他們：「你們不跟我配合，我也幫不上忙。我要辭職了。」我傳遞這樣的訊息，「連老闆都自身難保，何況你們！」這樣一來大家危機意識就提升了，這是一個很重要的策略。
所以，我們化整為零，將一個公司分成很多個，我很簡單的觀念是：我的能力不足以管理五千人，那乾脆除以十。能管五百人的人才，除了我之外，公司也有很多人勝任。我把它簡化，組成架構，等於開始訓練一百個總經理。
就在那時候，因為思考未來再造，「微笑曲線」誕生。「微笑曲線」的原由是，到底一個企業的附加價值在哪？以前我的「核心競爭力」還有價值嗎？這是很大的衝擊，我的核心就是製造，變得沒有價值，這代表了什麼意義？就是要轉型啊！我們開始做「就地生產」，四年不到，營業額高度成長了將近七倍，1996年已是新台幣2000億元的規模。
「德?」經營危機
‧買下德?股權，邀請台積電入股。
‧主帥親征，每週營業會，每月董事會。
‧廣邀國內投資者參與。
‧積極轉型為晶圓代工。
‧因台積電缺產能而被併購，成為DRAM少數獲利了結者。
1989年，我們成立德?半導體做DRAM（動態隨機存取記憶體），兩年的虧損非常大，將近新台幣50億、60億元。DRAM今天的競爭還是非常激烈。
在那時成立德?，本身是有時代使命的。第一，台灣半導體需要最先進的資產，而最先進的資產來自DRAM；第二，台灣要發展資訊工業，需要DRAM，那是1988年的時空背景，十年後台灣已不再需要，已經「非核心」，所以我決定轉變。要作主就要買下德?股權，我自己有點能力不足，就找台積電張忠謀幫忙，他買20％～30％的股份，之後我就開始主導，積極轉型，做晶圓代工。最後德?因台積電缺產能而被購併，卻也成為少數DRAM投資獲利了結者。
「組織結構」現危機
‧簡化、專注，前瞻進行大規模集團再造。
‧品牌、OEM分家，所有服務性公司整合，另創BenQ。
‧三一三多政策，新經營商業模式。
‧全球品牌業務獲利，筆記型電腦在歐洲市場表現出色。
在網路泡沫化之前，宏?投資很多在網路事業上，.com像中毒一樣，我們也「病了一下」，整個結構出了問題。網路泡沫化、股票大跌，整個子公司的內部資源發展到有五個次集團。自有品牌與OEM衝突，業務與管理文化也有衝突。我把原先的宏?品牌與OEM一分為二：成為「宏?」與「緯創」，先讓服務與製造分家。
大規模的集團要分家，是一個很大的問題。另外，再創一個BenQ（明基），這是另一個品牌策略。那個時候我就知道這樣做是正確的，但是後續過渡時期的管理，變得很重要。
品牌內，就是所謂的「三一三多」。這開創了新的經銷商業模式。以前分了十幾家「宏?」，各自為政，現在是「三一」——一個集團、一個公司、一個品牌（Acer）；三多——多供應商、多產品線、多經銷商。另外加上一個新經銷商的商業模式，這也是王振堂總經理談到宏?要跟戴爾（Dell）對決的模式。
Dell是直銷，我們是經銷，實際上經銷是打贏直銷，但是IBM、HP都節節敗退，認為「只有直銷才能做PC的生意」。不是我們沒有先見之明，而是我們沒有做直銷的能力，只有「死心塌地」做經銷。但是經銷因為多一層，效率便差了，所以要有新的商業模式，就是「直接的供應鏈管理」，所有我們的貨，是從我們的供應商談，再直接交給客戶，我們叫No touch。但是這不是「買空賣空」，品牌是我的，所有的掌握權、主導權，我在總部電腦內控制，這是一個新的商業模式。
現在只有Dell以及Acer兩個品牌賺錢。宏?的獲利從去年第二季起打平，然後持續成長，甚至在歐洲的筆記型電腦市占率，已超乎想像的好，我們從未想到能在那裡拿到第一，因為那兒是「現金國家」。
現在我們來談變革管理的檢討。外在的競爭環境，使問題更加暴露。其實本來內部就有問題，不需要怪外部。
實際上，要再造，解決之道絕對不是期待景氣，一定要從內部思考。宏?兩次的再造，以前的核心事業，現在不是必要的，我就出售。不可以太相信自己的過去，過去好的事大概不容易忘掉，但是壞的一定要丟掉。做重大改變前，最重要的是形成共識，共識要由上而下。
一般公司成長出問題，大概都是因為「複雜化」，所以要簡化、要專注，要界定新的方向、作法，以及比較易於達成的較小目標，並想盡辦法達成，來帶動信心。不幸的是，在變革管理初期，因為剛剛「開過刀」，所以「體力」更差。如果知道開刀是正確的，慢慢地不再三心二意，並且繼續堅持，否則像開錯刀，又再重開一次。
到今天，我可以說我的再造是已經成功了。但是，我發現十年中有三年是不理想的。我要為未來再造先鋪路，甚至於不用再造，持續改善，就不會有困境出現，這是吃了兩次虧後才想出來的，所以我開始了「十年關懷工程」，資訊產業搞了四十幾年，都是以科技為導向，對於使用者好不好用、可靠不可靠，又有多少關心？都只以技術、規格來思考，不見得關懷客戶。
科技的應用，是要令使用者生活品質提高、工作效率提高，所以要簡單、可靠，不像現在的PC那麼難操作。所以我用十年，這是一個長期的目標，關懷是一種理念，但是關懷要「能量化」。我現在的功夫大概都花在這兒，也就是新的經銷模式建立起來，將產品中加入關懷，有一個執行單位在龍潭叫「價值創新中心」。
同時又進行「微巨電子化」服務，這是下世代的資訊服務型態，下一代資訊化服務應該是怎麼做？我其實也不太清楚，只有簡單的一個理念就是「巨架構微服務」（編按：所謂巨架構微服務就是挑一些未來服務比較普及的資訊應用，使之簡單、便宜、可靠。在工作上、生活上建立巨架構，提供微服務，使工作、生活更便利）。在高科技界，我從頭到尾做了三十一年，進過三家公司，其他與我同年代、現在還在做事的，全世界大概沒有第二個人，所以我明年退休也是環境所逼！我的戰友或對手都放手，只有我還在拚，這是不對的。
正因如此，我對於未來有一些想法，我以全球為思考點，不光局限在台灣。像微笑曲線在國際上受到認同，我的品牌在國際上被認識，都是希望台灣的能見度能在國際上提高。（裴凡強整理）
