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鄭文宗獨門圈客術 圈出文曄營收新高

從兩人公司,到成為營收3500億的世界級企業
文 / 張彥文    攝影 / 蘇義傑
2021-06-29
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鄭文宗獨門圈客術 圈出文曄營收新高
圖/文曄科技董事長鄭文宗。蘇義傑攝
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專注半導體銷售的文曄,2019年挺過失去代理權,及惡意併購兩項挑戰後,營運回歸正軌,2020年繳出了耀眼的成績。28年前,由鄭文宗夫妻共同創辦的文曄,究竟如何成為亞太地區半導體關鍵要角?

台灣5月爆發新冠肺炎疫情,全國從5月19日進入三級警戒,民眾生活大受影響,不僅口罩、酒精、濕紙巾等防疫商品熱銷,因遠距與居家上班上課成主流,也帶動筆電、平板、網通等相關設備熱銷。

這股資通訊銷售熱潮,從去年全球爆發新冠肺炎就已啟動。從文曄科技2020年的財報,即可窺知一二。

文曄是亞太地區第二大半導體零組件通路商,在疫情肆虐的2020年,繳出了歷史新高營收,達3531.5億元,每股稅後盈餘(EPS)5.22元,亦是近十年來第三高。

文曄科技小檔案。圖/文曄科技小檔案。

文曄董事長暨創辦人鄭文宗,2020年首度入選《哈佛商業評論》全球繁體中文版台灣CEO 100強的殊榮,以230%的總股東報酬率、市值成長新台幣213億元的成績,位居第96名。

今年4月底,由台灣證券交易所公布的上市櫃公司治理評鑑中,文曄也首度進入前5%,較去年落在6%至20%的級距,再進步一級。

夫妻租下公寓創業,從零開始圓夢 

鄭文宗當然是文曄近期捷報連連的關鍵人物。今年57歲的他,頭髮略帶灰白,長相斯文,說起話來不疾不徐;聽他談起公司的成長歷程,似乎水波不興。但其實一年多前,文曄才剛面臨創辦20多年來的最大挑戰。

「當天是(2019年)11月12號的晚上,我正從上海飛往深圳,」鄭文宗對當天的情況仍歷歷在目,飛機落地後,他一打開手機,驚見市場龍頭大聯大發動突襲,準備併購文曄。

眼見自己創業一生的心血可能落入他人手中,他與妻子、文曄共同創辦人許文紅,兩人緊張得兩、三天睡不著覺,許文紅甚至還因此落淚。

事發倉促,兩人一開始連要去找誰溝通或求援,都想不出來。此時,鄭文宗強迫自己沉澱下來。以往鮮少接受媒體採訪的他,開始面對媒體,不厭其煩地一遍又一遍地說明:併購絕不可行。

之後,由華碩前執行長沈振來創立的IC設計公司祥碩,出手扮演「白衣騎士」,才化解了文曄被併購的危機。

化解兩大危機,文曄五年營收翻倍成長。圖/化解兩大危機,文曄五年營收翻倍成長。

轉危為安的文曄,營運也回到正軌,在2020年繳出了耀眼的成績。

鄭文宗自東海大學工業工程系畢業後,先後在仁寶、英群擔任工程師。但他對工廠端的工作並不感興趣,轉到光寶集團旗下的旭寶,負責半導體零件銷售。沒想到,這一個領域,鄭文宗一做就是一輩子。

1993年創辦文曄時,鄭文宗僅29歲,創始員工就是他跟妻子許文紅,2000年上櫃時,營收僅50多億。而今日的文曄,已是橫跨多國,亞太第二,世界第四的半導體零件通路商,營收超過3500億。

鄭文宗的圓夢路從零開始。創業那年,他與女友結婚,兩人在台北市復興南路租了間公寓當辦公室。租好房子,揮汗打掃完畢,「我們就坐在地板上,一起談未來的希望,」鄭文宗說,這一幕他這輩子都不會忘記。

之後,公司在深坑買了第一間百餘坪的辦公室,卻發現地點實在太偏遠,很難招募員工,很多人一聽到地址在「草地尾」就打了退堂鼓。所以1997年又搬到八德路,公司業務開始蓬勃成長。2000年為了上櫃,再搬遷到中和工業園區的總公司現址。

回憶創業歷程,鄭文宗憑藉的就是一股自信和衝勁。但成功非偶然,主要靠兩大因素:一是大環境的推力,二是經營策略。

水平分工時代,趁勢抓住大商機 

在上一世紀的70、80年代初期,資通訊產業並沒有像文曄這種中間代理商。因為產業是垂直整合、一條龍的營運模式,從零件到成品,都是廠商自行研發生產,完全自己來。

但自1980年代,個人電腦興起後,全球生產模式產生了破壞式的變革,從垂直整合轉變為水平整合、專業分工,創造很多零組件廠創業的機會,不但促成台灣個人電腦產業蓬勃發展,更讓後進者,或是資本額不大的小廠商,得到參賽機會。

水平整合代表分工精細,電腦的每一個元件,都有諸多競爭廠商,供應大增。而產業蓬勃發展也讓組裝廠、品牌廠大增,出現快速成長的龐大買家。

此時,買賣雙方不再能直接對應,於是就出現了像文曄這樣的中介商:一方面可讓上游的IC零組件製造商不必忙著一一應付客戶,可專注設計與研發;亦可讓下游的組裝廠、品牌廠商,不需自行搜尋供應鏈廠商與囤貨,也易於取得優惠價格。

文曄就是抓住了產業崛起的大環境,應勢創業。而資通訊產業的成長大勢,30年來一直沒中斷,讓文曄跟著水漲船高。

1990年代,中國大陸經濟崛起,帶動電子科技製造業更興盛。到了21世紀,網際網路躍上舞台,再度帶動資訊產業的新一波成長高峰;而2007年後又迎接了智慧型手機與行動通訊時代登場。

近幾年最受矚目的,是人工智慧、5G、電動車、物聯網等新一代的科技,更帶動半導體需求高速成長。讓文曄的營收跟著攀升,從2000年的52億,到去年3500億,20年間成長了68倍之多,可說是產業發展的最大受益者之一。

「當年我跟同事說,我們未來的目標是一個billion(十億美元,約合新台幣280億),他們都覺得我是神經病,」鄭文宗笑著說。他說這話時,公司營收僅有30億台幣左右,這樣的豪語被當做痴人說夢,但文曄今日的營收,早已遠超過當年目標十倍。

但中介服務商毛利僅3%~5%,依靠的是規模經濟,得快速把規模做大。文曄快速成長主要靠三大步驟,首先是上櫃上市。

文曄成立剛滿六年,2000年就上櫃,2002年轉上市,上市櫃的速度飛快,完全是因為資本不大,生意卻擴張很快,最快的解決方法就是公開募資。

公司上市的同時,鄭文宗啟動第二策略:快速跨國布局。2001年前進中國大陸,2003年,東南亞和韓國的據點也陸續成立。

急著跨國布局,主要看準二大趨勢:第一是中國崛起,要及早卡位;第二,網際網路興起,經濟發展的時程急速縮短,像文曄這種強調規模經濟的行業,如果沒有迅速做大,容易失去領先地位。

到了2007年,鄭文宗進入第三個成長階段:靠併購來擴大。原因正是,有機成長已經不夠;有些生意與其自己慢慢培育,不如買進來養大。

過去十幾年來,文曄總共發起了七宗大小併購案,規模最大的是各以4億美元併購志遠和宣昶兩家公司。志遠是補強觸控和網路通訊的不足;宣昶則著眼於擴大營運管理平台的完整性。

經過28年努力,目前文曄的客戶超過1萬7000家,涵蓋諸多世界級大廠如蘋果(Apple)、廣達、仁寶、鴻海、小米、華為、聯想等,「你唸得出來的,我都有賣,」鄭文宗自信地說。

銷售密技:為客戶提供「價值」 

除了抓住持續成長的產業與掌握三大快速做大的策略外,鄭文宗還有一項競爭對手難以企及的能力:提供客戶獨特的市場價值。

在旭寶當業務員,銷售IC產品時,鄭文宗就展現了銷售天賦,曾經一個人包辦了部門七成業績。後來由於公司政策改變,內部傳出旭寶即將出售的消息,當時鄭文宗就深信,這個領域很有發展性,何不自己來做?

雖然現在看起來,他選擇了一條正確道路,但當時他既沒錢,也沒做什麼準備,只憑一股傻勁:「創業是一種年輕人的dream(夢想)嘛,我只覺得有信心一定做得起來。」當時旭寶的主管也很鼓勵鄭文宗創業,不但沒有把他當成競爭者,還協助文曄進貨,讓創業的第一步逐漸走穩。

鄭文宗維繫客戶的方式是提供獨特的價值創造模式:提供別人沒有的市場資訊。

「價錢不是唯一的選擇,要帶給客戶價值,生意才會一直在,」鄭文宗解釋,一般業務面對客戶只會報價,但半導體的零件價格經常波動,他會跟客戶分析市場資訊、判斷景氣變化。如果未來貨源可能短缺,就建議客戶加碼買進;若研判價格將會下滑,就勸客戶晚一點下手……,逐漸累積雙方的信任。很多文曄的忠實客戶,就是這樣建立長期關係。

文曄的另一項價值,是大批應用工程師的專業能力。他們協助客戶安排進貨和庫存;同時能教育客戶如何使用產品,讓客戶產生強力黏著。文曄員工總數約2300人,應用工程師就高達500人,超過總人數1/4,是顧客服務的核心部隊。

挺過敵意併購、失去代理挑戰 

文曄成立28年來,面臨過兩次最大挑戰,剛好都發生在2019年。分別是德州儀器(TI)收回代理權,及同行中老大、半導體零組件供應商大聯大發動的敵意併購。

2019年10月,德州儀器通知,將於隔年底終止雙方代理合作。由於德州儀器的產品占文曄全年營收近二成,消息一出,震撼市場,部分媒體甚至以「悲歌」來形容。

鄭文宗當下盤點,衝擊難免,但並不會危及公司命運。他找來財務長詢問:如果文曄失去了德州儀器,會發生什麼事?

當時將負責德儀的部門「裁員」,可能是最直接的方式,但鄭文宗沒有這麼做。他堅信,只要公司還有獲利,就應該將這批人力轉移到新生意,這批人都是公司資產。他推動組織改造,把原本服務德儀的500人,依據功能及各部門需求,打散到其他單位。

2020年底與德儀分手後,以2021年第一季看來,首季稅後盈餘15.1億元,每股稅後盈餘1.92元,單季獲利創下歷史新高,衝擊似乎已成過去。

但2019年真是禍不單行的一年。就在德儀宣布終止合作的下一個月,又傳出大聯大的敵意併購案。大聯大是這個產業中的龍頭,當年在亞太區市占率約為31%,緊追在後的文曄約占22%;之後的美商艾睿電子(Arrow Electronics)和安富利(Avnet),則是主要的競爭對手。

大聯大當時宣布收購30%的文曄股權,若是收購完成,將成為文曄最大股東,本來已經是亞太第一的大聯大,市占率將超過五成,台灣市場的占有率更將超過七成,霸主地位更形鞏固。

傳出大聯大併購案之後,文曄近三百名員工群起抗議,並聲援公司的管理階層。文曄提供圖/傳出大聯大併購案之後,文曄近三百名員工群起抗議,並聲援公司的管理階層。文曄提供

當時人在深圳的鄭文宗接到消息後,立刻訂了隔天最早一班飛機回台灣。心中非常難熬,一手創立的公司將被併購,很難平靜,但也必須平靜。回到辦公室後,他親自寫了一份研究分析報告,讓外界了解這個合併,絕對是弊大於利,然後平常極少面對媒體的他,開始對外溝通與說明。

「合併如果有利大局,我不一定會反對,但這個(併購案)真的是傷害所有人,」鄭文宗分析,若大聯大成功入股,就變寡占,不論是客戶或供應商都不樂見。為了避免受制於單一通路商,客戶一定會轉單到其他美系大型通路商,受傷的將是台灣產業,也損及兩家公司的股東權益,甚至員工會因此失去工作機會。

2020年2月,被外界稱為「白衣騎士」的祥碩出手,以換股方式取得文曄22.39%的股份,才平息「大聯大吃掉文曄」的疑慮。祥碩與文曄的換股結盟,創造了雙贏綜效:文曄擴展祥碩大陸巿場,不但達到雙方穩定獲利的效益,也讓文曄負債比大幅降低,讓財務體質更健全。

交班規劃,培育新血期盼永續 

從連續兩次面對危機的因應,可以看出鄭文宗是一個溫和但堅決的領導人,這也反映在他的交班規劃中。雖然鄭文宗還不到60歲,但已經在思考如何讓公司裡年輕的一代接班。

「你做太久,後進就沒有機會,就沒有學習,這對公司長期是傷害,」鄭文宗說,他希望把30、40歲的青壯幹部提拔上來,至於那一群現在跟他年紀差不多的核心管理階層,則有言在先,「60幾歲就會把他們慢慢請走。」

雖然還沒有設定自己幾歲要退休,但鄭文宗強調,未來內部發展的重點,是檢討效率、強化組織跟拔擢人才,更要深化他一直強調的誠信正直、個人與團隊並重的企業文化,建立永續發展的基礎。

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