專注半導體銷售的文曄，2019年挺過失去代理權，及惡意併購兩項挑戰後，營運回歸正軌，2020年繳出了耀眼的成績。28年前，由鄭文宗夫妻共同創辦的文曄，究竟如何成為亞太地區半導體關鍵要角？
台灣5月爆發新冠肺炎疫情，全國從5月19日進入三級警戒，民眾生活大受影響，不僅口罩、酒精、濕紙巾等防疫商品熱銷，因遠距與居家上班上課成主流，也帶動筆電、平板、網通等相關設備熱銷。
這股資通訊銷售熱潮，從去年全球爆發新冠肺炎就已啟動。從文曄科技2020年的財報，即可窺知一二。
文曄是亞太地區第二大半導體零組件通路商，在疫情肆虐的2020年，繳出了歷史新高營收，達3531.5億元，每股稅後盈餘（EPS）5.22元，亦是近十年來第三高。
圖／文曄科技小檔案。
文曄董事長暨創辦人鄭文宗，2020年首度入選《哈佛商業評論》全球繁體中文版台灣CEO 100強的殊榮，以230％的總股東報酬率、市值成長新台幣213億元的成績，位居第96名。
今年4月底，由台灣證券交易所公布的上市櫃公司治理評鑑中，文曄也首度進入前5％，較去年落在6％至20％的級距，再進步一級。
夫妻租下公寓創業，從零開始圓夢
鄭文宗當然是文曄近期捷報連連的關鍵人物。今年57歲的他，頭髮略帶灰白，長相斯文，說起話來不疾不徐；聽他談起公司的成長歷程，似乎水波不興。但其實一年多前，文曄才剛面臨創辦20多年來的最大挑戰。
「當天是（2019年）11月12號的晚上，我正從上海飛往深圳，」鄭文宗對當天的情況仍歷歷在目，飛機落地後，他一打開手機，驚見市場龍頭大聯大發動突襲，準備併購文曄。
眼見自己創業一生的心血可能落入他人手中，他與妻子、文曄共同創辦人許文紅，兩人緊張得兩、三天睡不著覺，許文紅甚至還因此落淚。
事發倉促，兩人一開始連要去找誰溝通或求援，都想不出來。此時，鄭文宗強迫自己沉澱下來。以往鮮少接受媒體採訪的他，開始面對媒體，不厭其煩地一遍又一遍地說明：併購絕不可行。
之後，由華碩前執行長沈振來創立的IC設計公司祥碩，出手扮演「白衣騎士」，才化解了文曄被併購的危機。
圖／化解兩大危機，文曄五年營收翻倍成長。
轉危為安的文曄，營運也回到正軌，在2020年繳出了耀眼的成績。
鄭文宗自東海大學工業工程系畢業後，先後在仁寶、英群擔任工程師。但他對工廠端的工作並不感興趣，轉到光寶集團旗下的旭寶，負責半導體零件銷售。沒想到，這一個領域，鄭文宗一做就是一輩子。
1993年創辦文曄時，鄭文宗僅29歲，創始員工就是他跟妻子許文紅，2000年上櫃時，營收僅50多億。而今日的文曄，已是橫跨多國，亞太第二，世界第四的半導體零件通路商，營收超過3500億。
鄭文宗的圓夢路從零開始。創業那年，他與女友結婚，兩人在台北市復興南路租了間公寓當辦公室。租好房子，揮汗打掃完畢，「我們就坐在地板上，一起談未來的希望，」鄭文宗說，這一幕他這輩子都不會忘記。
之後，公司在深坑買了第一間百餘坪的辦公室，卻發現地點實在太偏遠，很難招募員工，很多人一聽到地址在「草地尾」就打了退堂鼓。所以1997年又搬到八德路，公司業務開始蓬勃成長。2000年為了上櫃，再搬遷到中和工業園區的總公司現址。
回憶創業歷程，鄭文宗憑藉的就是一股自信和衝勁。但成功非偶然，主要靠兩大因素：一是大環境的推力，二是經營策略。
水平分工時代，趁勢抓住大商機
在上一世紀的70、80年代初期，資通訊產業並沒有像文曄這種中間代理商。因為產業是垂直整合、一條龍的營運模式，從零件到成品，都是廠商自行研發生產，完全自己來。
但自1980年代，個人電腦興起後，全球生產模式產生了破壞式的變革，從垂直整合轉變為水平整合、專業分工，創造很多零組件廠創業的機會，不但促成台灣個人電腦產業蓬勃發展，更讓後進者，或是資本額不大的小廠商，得到參賽機會。
水平整合代表分工精細，電腦的每一個元件，都有諸多競爭廠商，供應大增。而產業蓬勃發展也讓組裝廠、品牌廠大增，出現快速成長的龐大買家。
此時，買賣雙方不再能直接對應，於是就出現了像文曄這樣的中介商：一方面可讓上游的IC零組件製造商不必忙著一一應付客戶，可專注設計與研發；亦可讓下游的組裝廠、品牌廠商，不需自行搜尋供應鏈廠商與囤貨，也易於取得優惠價格。
文曄就是抓住了產業崛起的大環境，應勢創業。而資通訊產業的成長大勢，30年來一直沒中斷，讓文曄跟著水漲船高。
1990年代，中國大陸經濟崛起，帶動電子科技製造業更興盛。到了21世紀，網際網路躍上舞台，再度帶動資訊產業的新一波成長高峰；而2007年後又迎接了智慧型手機與行動通訊時代登場。
近幾年最受矚目的，是人工智慧、5G、電動車、物聯網等新一代的科技，更帶動半導體需求高速成長。讓文曄的營收跟著攀升，從2000年的52億，到去年3500億，20年間成長了68倍之多，可說是產業發展的最大受益者之一。
「當年我跟同事說，我們未來的目標是一個billion（十億美元，約合新台幣280億），他們都覺得我是神經病，」鄭文宗笑著說。他說這話時，公司營收僅有30億台幣左右，這樣的豪語被當做痴人說夢，但文曄今日的營收，早已遠超過當年目標十倍。
但中介服務商毛利僅3％～5％，依靠的是規模經濟，得快速把規模做大。文曄快速成長主要靠三大步驟，首先是上櫃上市。
文曄成立剛滿六年，2000年就上櫃，2002年轉上市，上市櫃的速度飛快，完全是因為資本不大，生意卻擴張很快，最快的解決方法就是公開募資。
公司上市的同時，鄭文宗啟動第二策略：快速跨國布局。2001年前進中國大陸，2003年，東南亞和韓國的據點也陸續成立。
急著跨國布局，主要看準二大趨勢：第一是中國崛起，要及早卡位；第二，網際網路興起，經濟發展的時程急速縮短，像文曄這種強調規模經濟的行業，如果沒有迅速做大，容易失去領先地位。
到了2007年，鄭文宗進入第三個成長階段：靠併購來擴大。原因正是，有機成長已經不夠；有些生意與其自己慢慢培育，不如買進來養大。
過去十幾年來，文曄總共發起了七宗大小併購案，規模最大的是各以4億美元併購志遠和宣昶兩家公司。志遠是補強觸控和網路通訊的不足；宣昶則著眼於擴大營運管理平台的完整性。
經過28年努力，目前文曄的客戶超過1萬7000家，涵蓋諸多世界級大廠如蘋果（Apple）、廣達、仁寶、鴻海、小米、華為、聯想等，「你唸得出來的，我都有賣，」鄭文宗自信地說。
銷售密技：為客戶提供「價值」
除了抓住持續成長的產業與掌握三大快速做大的策略外，鄭文宗還有一項競爭對手難以企及的能力：提供客戶獨特的市場價值。
在旭寶當業務員，銷售IC產品時，鄭文宗就展現了銷售天賦，曾經一個人包辦了部門七成業績。後來由於公司政策改變，內部傳出旭寶即將出售的消息，當時鄭文宗就深信，這個領域很有發展性，何不自己來做？
雖然現在看起來，他選擇了一條正確道路，但當時他既沒錢，也沒做什麼準備，只憑一股傻勁：「創業是一種年輕人的dream（夢想）嘛，我只覺得有信心一定做得起來。」當時旭寶的主管也很鼓勵鄭文宗創業，不但沒有把他當成競爭者，還協助文曄進貨，讓創業的第一步逐漸走穩。
鄭文宗維繫客戶的方式是提供獨特的價值創造模式：提供別人沒有的市場資訊。
「價錢不是唯一的選擇，要帶給客戶價值，生意才會一直在，」鄭文宗解釋，一般業務面對客戶只會報價，但半導體的零件價格經常波動，他會跟客戶分析市場資訊、判斷景氣變化。如果未來貨源可能短缺，就建議客戶加碼買進；若研判價格將會下滑，就勸客戶晚一點下手……，逐漸累積雙方的信任。很多文曄的忠實客戶，就是這樣建立長期關係。
文曄的另一項價值，是大批應用工程師的專業能力。他們協助客戶安排進貨和庫存；同時能教育客戶如何使用產品，讓客戶產生強力黏著。文曄員工總數約2300人，應用工程師就高達500人，超過總人數1／4，是顧客服務的核心部隊。
挺過敵意併購、失去代理挑戰
文曄成立28年來，面臨過兩次最大挑戰，剛好都發生在2019年。分別是德州儀器（TI）收回代理權，及同行中老大、半導體零組件供應商大聯大發動的敵意併購。
2019年10月，德州儀器通知，將於隔年底終止雙方代理合作。由於德州儀器的產品占文曄全年營收近二成，消息一出，震撼市場，部分媒體甚至以「悲歌」來形容。
鄭文宗當下盤點，衝擊難免，但並不會危及公司命運。他找來財務長詢問：如果文曄失去了德州儀器，會發生什麼事？
當時將負責德儀的部門「裁員」，可能是最直接的方式，但鄭文宗沒有這麼做。他堅信，只要公司還有獲利，就應該將這批人力轉移到新生意，這批人都是公司資產。他推動組織改造，把原本服務德儀的500人，依據功能及各部門需求，打散到其他單位。
2020年底與德儀分手後，以2021年第一季看來，首季稅後盈餘15.1億元，每股稅後盈餘1.92元，單季獲利創下歷史新高，衝擊似乎已成過去。
但2019年真是禍不單行的一年。就在德儀宣布終止合作的下一個月，又傳出大聯大的敵意併購案。大聯大是這個產業中的龍頭，當年在亞太區市占率約為31％，緊追在後的文曄約占22％；之後的美商艾睿電子（Arrow Electronics）和安富利（Avnet），則是主要的競爭對手。
大聯大當時宣布收購30％的文曄股權，若是收購完成，將成為文曄最大股東，本來已經是亞太第一的大聯大，市占率將超過五成，台灣市場的占有率更將超過七成，霸主地位更形鞏固。
圖／傳出大聯大併購案之後，文曄近三百名員工群起抗議，並聲援公司的管理階層。文曄提供
當時人在深圳的鄭文宗接到消息後，立刻訂了隔天最早一班飛機回台灣。心中非常難熬，一手創立的公司將被併購，很難平靜，但也必須平靜。回到辦公室後，他親自寫了一份研究分析報告，讓外界了解這個合併，絕對是弊大於利，然後平常極少面對媒體的他，開始對外溝通與說明。
「合併如果有利大局，我不一定會反對，但這個（併購案）真的是傷害所有人，」鄭文宗分析，若大聯大成功入股，就變寡占，不論是客戶或供應商都不樂見。為了避免受制於單一通路商，客戶一定會轉單到其他美系大型通路商，受傷的將是台灣產業，也損及兩家公司的股東權益，甚至員工會因此失去工作機會。
2020年2月，被外界稱為「白衣騎士」的祥碩出手，以換股方式取得文曄22.39％的股份，才平息「大聯大吃掉文曄」的疑慮。祥碩與文曄的換股結盟，創造了雙贏綜效：文曄擴展祥碩大陸巿場，不但達到雙方穩定獲利的效益，也讓文曄負債比大幅降低，讓財務體質更健全。
交班規劃，培育新血期盼永續
從連續兩次面對危機的因應，可以看出鄭文宗是一個溫和但堅決的領導人，這也反映在他的交班規劃中。雖然鄭文宗還不到60歲，但已經在思考如何讓公司裡年輕的一代接班。
「你做太久，後進就沒有機會，就沒有學習，這對公司長期是傷害，」鄭文宗說，他希望把30、40歲的青壯幹部提拔上來，至於那一群現在跟他年紀差不多的核心管理階層，則有言在先，「60幾歲就會把他們慢慢請走。」
雖然還沒有設定自己幾歲要退休，但鄭文宗強調，未來內部發展的重點，是檢討效率、強化組織跟拔擢人才，更要深化他一直強調的誠信正直、個人與團隊並重的企業文化，建立永續發展的基礎。
