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錢去人來?

文 / 湯明哲    
2000-10-01
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錢去人來?
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根據一九八四年IMD全球競爭力排名報告,台灣在使用非工資誘因(Non-Wage Incentive)的效能上名列全球第一,所謂工資以外的誘因包括分紅及股票紅利。

事實上,台灣許多產業員工分紅入股,是行之有年的實務,所不知道的是,「台灣的做法在全世界而言是首屈一指,比起其他國家先進許多!」

員工分紅入股和傳統理論是扞格不通的,傳統資本主義將出資者與受雇員工的角色一分為二,股東承受經營風險,而員工拿固定薪資。如果員工分紅,則員工應該入股,如只是年底分紅而不入股,員工只在賺錢時分紅,虧錢時不分擔公司虧損,與理不合。再從員工觀點,員工入股並不符合員工利益,因員工工作收入依賴公司,員工有錢應投資於其他公司,以分散風險。否則公司倒閉,員工既失去工作收入,投資也全數損失,風險太高,所以員工分紅或入股在理論上均有問題。

從管理的觀點,分紅或入股是解決員工與組織衝突的辦法之一,但許多大老闆並不如是想,他們認為公司盈利歸股東所有,員工只要拿年底紅利即可,而且認為員工多拿一點,老闆就少拿一點。員工入股則不一樣,股價應反映公司未來的價值,景氣循環應在考量之內。

例如前景甚好的網路公司,虧損多但股價高。若以年終獎金方式激勵員工則得不償失,因此員工入股(尤其是高級管理人員)不會為了短期的利潤犧牲掉長期的利基,而且員工也比較有長期經營的心態。

股票紅利也可分年發放,像「金手銬」將員工的前途和公司的前途緊緊綁在一起。從激勵員工的觀點而言,股票比年底分紅有效,但基層員工分到的有限,對公司投入的效果也有限。對高階管理人員而言,股票選擇權可說是極佳的激勵手段。

奇異在威爾許(Welch)擔任總裁後,大力推廣股票分紅,一九九五年五百多位高階經理均靠股票選擇權成為百萬富豪,奇異也成為全美市值增加最多的公司。根據對美國境內一千多家公司的調查,高階主管擁有股票選擇權高的公司,其五年股東報酬率(股價增值加股利)也較一般公司高出三倍。事實上,在IMD中使用非薪資誘因的有效程度上,美國是緊追在台灣之後的全世界第二名。

當公司邁入知識經濟,所憑藉的是員工的無形智慧資產,公司事實上已逐漸轉變成合夥制(Partnership)的經營形態,執行長能做到員工為其赴湯蹈火,企業文化及領導能力固然重要,但就現實而言,還是要靠股票的力量。(本文作者為台大國際企業研究所教授兼台大進修推廣部主任)(專欄言論不代表本刊立場)

本文出自 2000 / 10 月號

第172期遠見雜誌

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