問：趨勢科技在防毒軟體的市場地位如何？
答：我們的market share（市場占有率）是第三大，因為他們都做desktop（桌上型電腦），我們在美國就focus在server（伺服器）。如果只比server（伺服器）的市場占有率，我們就是第一大，看從哪一個角度來講。
問：這樣一路走來有什麼感想？我看你的自傳，從一個赤手空拳的技術工程師，從台灣的華夏資訊到美國HP（惠普），中間過程滿艱辛的，又沒有錢、又碰到強敵，九○年又面對三百家競爭者，所以決定走向亞洲，後來又不屈不撓找Intel副總裁、等他四個小時。這過程都是我們不知道的，原來以為趨勢好像很順就起來了……
答：可是我沒有感覺曾發生那麼多事情。基本上，我很愛我的工作，當你很愛你的工作時，你就會喜歡它。對你來講，寫文章就是你天性喜歡做的。
工作與創業都是天性
問：創業是你的天性？
答：工作、創業都是，做一些不同的東西，Be different（獨特）、create（創造），而不是為了賺錢。金錢只是個指標，增加我們和伙伴信心的指標，不過當初並沒有想到。所以我回首一看，好像沒有那麼多辛苦的事，只覺得每天做自己喜歡的事，我的個性是屬於會變的，剛好這行業又一直在變。我也不怕失敗，每次一失敗都很容易就忘掉了，不把它當失敗。尤其年輕的時候，更是「青春無懼」，從來沒有怕失敗。
問：仍然過一樣的生活？沒有多享受一點？還是只喜歡沙西米（生魚片）和清酒？
答：對、對，我這次參加美國《財星》雜誌在大陸舉辦的論壇，其他執行長都開private jet（私人飛機）來，然後有車隊去接，我還是老糊塗，名牌沒有帶，坐經濟艙（有坐商務艙也是因里程數而升級）。去到那裡，他們不讓我進去。我看一看怎麼只有我這樣，我這個CEO（最高執行長）實在很沒扮（沒有架勢）。
做生意，常常不知道什麼是一個好CE ，沒有一個人會說我把我的business（企業）做完了。像王永慶、施振榮都還一直做，不知道要做到什麼時候。可是就所謂的professional manager（專業經理人）而言，像AT&T的老闆、易利信的老闆這些人，本質上也是一樣，都在想怎麼樣把asset（資產） leverage（槓桿）到最高附加價值之處。
簡單來講，整個Business Game（商業競爭）和我當初創業的感覺不一樣。以前創業是做有點好玩的。同學們一起做；可是現在有global（全球）的感覺，asset（資產）怎麼樣趕快到中國大陸去。他們說，中國大陸增加二％的人口用電話線的話，就有差不多一千八百萬條的門號出來。
我的價值在哪裡？
在《財星》論壇上我就想，這裡都是一些大公司，楊致遠就坐我旁邊，我這是不大不小的公司，我怎麼在這裡？我們的value（價值）在哪裡呢？我們是完全以人腦為資產，沒有工廠、沒有東西可以leverage（槓桿），也沒有政商關係，他們怎麼選我來這裡？這才感覺到原來我們（趨勢科技）一直有一個value存在，別人看得出來，我們自己看不出來，是我們很有效地在leverage台灣的頭（智慧）與knowledge（知識）。
原來我們的asset是台灣工程師對anti-virus（防毒），或者進一步說是網路安全的瞭解、know-how（技術）。就好像醫生的知識用網路散播出去，有時候是經過日本的Softbank（軟體銀行）經銷出去，有時候是經過電信公司的電信用戶每個月收錢。在英國，我們以前完全棄守，因為他們有一個很強的防毒軟體公司。但現在英國有很多用戶用英國電訊（BT），像中華電信一樣，願意和我簽個合約，讓我的東西放在上面，他們可以每個用戶再加二○％，譬如每個月加一百英鎊就可以用我們的產品，我們和他們各得一○％。
anti virus（防毒軟體）原本是很微不足道的，抓病毒而已嘛。但我們從package（套裝軟體）開始做，後來我就想賣給企業客戶。
本來以為頭腦結晶是一個floppy（磁片），可以租給人家，然後又到internet（網際網路）以訂戶方式，供人家使用。整個趨勢變成怎麼把knowledge deploy（知識傳遞）到不同的地方去，然後創造不一樣的business model（商業模式），generate（產生）不一樣的wealth（財富）。
我們從五千美元開始，到現在的七十二億，等於整個宏?的資產。我有信心可以很快地一直成長，這是從deploy knowledge（傳遞知識）到generate wealth（產生財富），和人家做生意不一樣，和統一不一樣、和做汽車的不一樣。
汽車也可leverage（發揮槓桿效應）。譬如福特，對我來講比較impressive（印象深刻）的人是這種原創性高的。三、四十年前一堆人在做汽車，代工廠很多，福特發明輸送帶，效率就起來了。我對這種人力資源的運用一直很感興趣，本來十個人做一輛車，福特想出輸送帶，一個人只做一件事情產能是別人的三倍、十倍，我覺得他們的出發點並不是賺錢。
CEO是擴散你所創造的價值
譬如我看到7-Eleven、Starbucks，是靠distribution（通路）出去的，本來要很多店、很多店，所以它也是一個asset（資產），把它distribute（配送）出去，這個是一個business（業務），所以那時候它一定會賺到錢。
我覺得最讓我們不一樣的就是把knowledge當做資產去distribute，所以不管是什麼樣的CEO，他的job（工作）就是在擴散你所創造的價值。這是企業的資產。
問：可不可以歸納出你究竟開創多少個business model（商業模式）？
答：差不多五個吧。
問：轉折點是什麼？為什麼會改變？
答：剛開始完全是賣技術給人家買斷，那個business model就是技術賣斷，賺到十二萬美元，接下來就是把技術變成product（產品）以後，自己賣不掉，就和Intel做嘛。這一次我學乖了，用license（授權）的方式，讓別人賣，我沒有brand name（品牌），這就是royalty（版權）的business model。
問：這是現在IBM在做的，很多Intellectual property（智慧財）的公司都是在賣這個，你的觀念滿新的。
答：的確是。十五年前不是說我去想到的，第一次是賣掉拿到錢就好，因為我太需要現金了；第二次是整個世界給它（Intel），它自己不要亞洲的，所以這都是運氣，我只要求fair（公平）。我一直求的就是fair（公平）。我和他們談判，我很小或很大都一樣，因為我無所求，我覺得順其自然，只要fair。所以我隨時都覺得談判不成就算了，明天還是一樣，心情一樣好，很多人做生意就硬要。
研發產品要用同理心
問：可是你還是會等待生意上門。
答：我會選擇，我覺得有許多替代者，所以和那些意志堅強的CEO比較，我是散得要死，不一樣。
第三個商業模式是，因為我們brand name（品牌）都沒了，所以我就回到台灣來，就開始去賣PC-cillin，賣套裝軟體，把它包裝好，然後到日本去賣Virus Buster（PC-cillin在日本的產品名），這個動作變成以套裝軟體賣。
以前台灣的情形是，一個人買兩套軟體，copy後全公司用，然後一update（更新）又有問題，版本什麼的都不對，最後中了毒也不敢來告訴我們他只有兩個（軟體），就卡在那裡。
買一百套，回去盒子拆完丟棄也頭痛，所以用一張floppy買全部。現在來看很簡單，當初是很新的idea（點子）。這樣對我來說成本更少，我們就開始有所謂「Lite」（輕量版）的觀念。企業用戶買一個floppy只要一個價格，全公司都用。到今天為止，這是我七○％的利潤，光是今年就有八千萬美元，這四年來差不多四億美元，這是第四個商業模式。
第五個商業模式是，我們後來就出「e–Doctor」（趨勢新產品-電子醫生）。客戶說他都用我們的軟體，怎麼還會中毒呢？我說因為每天有五、六個新病毒出現，要更新。客戶認為MIS（資訊管理）人員這麼忙，還要顧慮到更新，有沒有辦法統籌由一個像gateway（閘路）的地方，只要在gateway這裡設個關卡就全盤可以控制更新？我聽了有道理，公司就做一個e-Doctor出來，全面關照企業用戶的全病毒。
問：這個點是你們想出來的？
答：基本上產品開發都是Eva（趨勢技術總監陳怡芬）負責，當然有一些研發團隊在做。可是像這種問題都是突然跑出來的，客戶這樣說，我們覺得有道理，不一定特定由誰想出來，當然我和Eva是很重要的點。
我們每天都有很多好主意；好主意很簡單，呈現很難。Eva知道「I want」（夢想）和「I need」（需求）分別，她提出的完全是客戶真正的需求。今天成功，她占七○％，我只占一○％。我們都是客戶說愛死了，趕快做出來，才開始研發的。
為什麼我們公司可以新產品一直進展，把競爭對手遠遠拋在後頭？我的競爭對手當初有四百多個，都在矽谷，都是全世界最有名的公司，在台灣研發的東西竟然可以把對方打死，一定是有原因的，這（Eva）是真正的原因。
現在台灣研發出來的東西，和遠在巴西最大的銀行要的東西完全符合，這是IT manager（智財經理人）的同理心，同理心最好就是在這裡用。
想辦法不用擔心利潤的波動
問：你在這些商業模式中，扮演什麼角色？
答：我的價值是在看商業模式可不可以work（奏效），我對這個很敏感，所以現在是我的世界了。很多internet的case一進來，我一看馬上知道哪個可以投資，好準，我對未來都很準，這個sense我也不知道怎麼來的，像「e-Doctor」。
問：一開始有多少用戶？
答：End user（一般使用者）很多，差不多五、六萬個；公司比較少，真正開始推廣大概是去年十二月，現在香港大概七十個，台灣大概只有二十個。可是我現在才把它架到Sprint（美國一家電信公司）之下，台灣是HiNet、SEEDNet。它本來已經給一個T1 line（T1訊號電纜），或者用128K，每個月付我新台幣五萬元。我告訴Mr.客戶（企業先生），趨勢的e-Doctor給你，本來五萬元，你只要再給我五千元就不用更新新病毒，我都包了，保證二十四小時，回家、地震、停電，我都保證。他一卡上，他的資料庫也卡上了，我們就會記帳單給他，趨勢從此不必擔心利潤的波動。
未來三年最重要的大趨勢就是電信和IT（資訊科技）連在一起，重點是用什麼方式連在一起，現在MIS manager（企業資訊主管）租線找電信局、買套裝軟體找資訊公司，我有一個SI（系統整合商），就是VAR（valued added reseller，加值經銷商），那些人我都向他們買，三十年來都這樣做，IT是向另外一家電話公司買，可是IT它的communication已經競爭得亂七八糟了，沒有利潤了，利潤必須從別的地方來。他們想說這樣好了，做一個整合服務提供者，乾脆由我電信公司包，因為你找不到資訊人員去安裝。這個趨勢是近三個月才開始，電信公司會吃到本來EDS（電子資料服務）的市場。
管理就是不斷調整商業模式
問：在第五個模式中，你們的business model變成收自來水費而不是一套套地賣？
答：對，自來水廠就是水龍頭，我做一個東西比較複雜一點，在自來水廠那裡就過濾掉了，以前我是在水龍頭這裡賣PC-cillin，這樣成本也比較便宜。對使用者來講很簡單，對MIS來講成本便宜，對我來講，鋪貨率就大了。
我對這個商業模式改變到behavior（行為），以前都是無形中做，現在慢慢往後看，發現我們這種半路殺出來的經理人，沒有經過MBA的薰陶，看到管理原來是這麼一回事，就是要不斷調整商業模式，而商業模式就會產生不同的價值。
問：你對最新的模式掌握度有多高？
答：我覺得滿不錯，目前有四個地方可以掌握得很好。第一，它在internet，所以必須二十四小時、七天全年無休。我和史普林特電訊公司（Sprint）簽約之後，上面註明二十四小時、三百六十五天要有服務，隨便一個在這地球上的客戶一有問題，要十五分鐘以內以internet幫他解決。別人不敢簽，我就簽下來，因為我們有global internet service，差不多培養了兩年，這是我的核心競爭力，一個很奇怪的global團隊。
Anti-virus的技術不是隨便拿了就有，所以台灣的工程師都整年住在菲律賓，我們在那裡從零創造了一個基地。
前面四個商業模式基本上還是一個product、一個software product company（軟體產品公司）。假如定義這樣的話，今天我們的市值一定差不多只有十分之一而已。這是因為大家看到我第五個模式，一群很聰明的財務分析師看到我們公司在轉變，我現在才知道原來他們看的是商業模式，看到你會創造出龐大的利潤。
他們也會問我：你的組織是怎麼變的？怎麼從產品公司轉型到網路公司？九月二十八日，美林證券首席internet分析師宣布，Trend Micro（趨勢科技英文名）是整個亞洲唯一的internet company（網路公司），我們的股票馬上上漲了二五％，一天差不多十億美元。
問：他為什麼敢這樣斷言？這麼多人在做internet（網路公司），為什麼你們是唯一的？
答：他們說這個商業模式在亞洲profitable（可賺錢的）。他們是非常專業的，就是看你組織怎麼重組。我們以前就是麥可波特的組織，以產品為主，這個組織沒辦法做。我們現在是internet公司了，以前面對客戶就推給業務，現在整個公司都必須去support，所以整個組織都改了。
以前不是這樣，微軟說這是Office2000，就安裝，不一樣的business model，所以微軟變不過來。像我們就是整個組織都變了，title（職稱）上面都是不一樣的function（功能）。
老闆要透明、沒有私心
問：你也很重視人才的取用、評估與管理？
答：knowledge就是人的knowledge，所以選對和選錯一個人關係到全部。我知道每個人在每個部門、國家的排名怎樣。
三年前時，惠悅人力顧問公司給我們一個點子，就是三百六十五度的衡量，我們對人是從同事和同事之間、上和下、下和上來看。因為老闆看屬下看不出來，要很久時間，屬下和屬下之間一下子就看出來好不好，滿透明的。
問：很難做不是嗎？
答：所以老闆要非常透明，不能有一點私心，因為全球資訊也是這樣子，我覺得運作這麼多，在日本、美國都不一樣。
怎麼運作這樣一個全球資訊，第一個就是透明，我發現每國國情都不一樣，但我發現每個人都一個相同的地方，每個人都期望公平的對待，都很想知道在老闆的眼中，自己的表現如何。
我請的這群人都很聰明，可是聰明的人就有一些問題。他們的個人意志很強、每個人有自己的想法，自尊心很強，所以ego（自我）就在那裡，你很難去告訴他做錯了，而且我們是寫program（軟體程式），怎麼去告訴工程師他寫錯了呢？我怎麼知道錯了？可是假如沒有用一個方法，他的structure、activity錯了的話，影響是兩年以後的影響。產品出來是可以work個一年半，可是一年半以後，某種狀況之下，e-mail量增加之後就卡住了，這對公司的傷害非常大。
所以我們公司有一個獨特的know-how，不只在招募，而在怎麼去管理？進來的都是天才嘛，怎麼去管理一群天才，這又是我們公司很不同的know-how（技術）。
我給員工的incentive（激勵）酬勞很高。我們是日本第一家公司做全世界員工的股票選擇權，所有員工都有股票選擇權，怎麼做到這一點？連SONY都只給日本的員工股票選擇權，我們的員工看來都是和矽谷一樣的，從incentive的program是都很重要的，這是現在競爭的辦法。
我覺得矽谷的股票選擇權是好，可是在亞洲法律沒有，要用什麼方法在合法又透明的狀況下得到，我們公司花了二十萬美元請律師去建立。
用商業模式把最好的頭腦變成利潤
問：你滿會運用外部資源的，人事、律師……
答：平常我們都省吃儉用，可是一花那個錢就要很多，因為我發現專業很重要，像我們告競爭對手模仿，今年到現在光是告MacAfee（軟體防毒公司，張明正喜歡叱之為賣咖啡的，取其諧音）就超過一百萬美元。
重點是什麼錢該省、什麼錢該花、怎麼花；錢是一種資源，時間是一種資源，人也是，在我們這個全球企業領域都很微妙。我對待南京那群工程師和對待美國、菲律賓的工程師心情都要一樣，所以在公司，「我」的意志很少。
問：很多老闆意志很清楚。
答：我沒有。
問：因為你們是internet的組織？
答：對啊，意志清楚是在台灣這樣可以看得到的地方。我帶人就是公平對待、一切透明化，用最新的方法嘗試。我的目的就是把最好的頭腦找進來，讓這些都有自己意見的人能夠團隊工作，有了團隊工作以後，用商業模式把它變成利潤。
問：在internet的組織，什麼樣的人是你們要的？可以分成幾個層次？
答：對我們來講，商業模式最近才大改變，所以需要一群完全新的人。還沒找以前，我們就找會的人過來，他們有一種方法告訴我這一群的核心競爭力是什麼？很多人是先找人再來填洞（落差），我們是洞（落差）都寫好了才去找人來添。很多人策略變了，組織沒變。組織若沒變，到底這群人到底能做什麼？同樣一群人搞來搞去，到尾擱轉去不是同款（到最後不是都一樣）？
問：第四個模式以前你們找了什麼樣的人？
答：第四個模式以前最重要的就是product centered（以產品為中心），所以找最會做產品的，就是好產品工程師，找IQ高的。我就全世界IQ高的人全抓來，才可以進到我們公司的門檻。再看這個人會不會過分？會不會不能溝通？
因為IQ高的東西都是有成績單，看學業、學習時做的專案；或做專案時遇到什麼困難，看他解決事情的能力與人生觀；更好的是有一點點人文修養，看書或者其他興趣，譬如熱愛攝影，達到某種程度的平衡。
我只要一個Eva知道方向對，這一群人就可以去做很新的產品。這些人不給他們寫新的東西，他們還會受不了。這些聰明的人喜歡和聰明的人在一起，他們喜歡某種程度的競爭。我常講我的任務就是趕人，他們常常不回去，上班時用跑的，像小學生放學跑回家的樣子。我常感到驕傲的是，可以創造一個環境，讓人家用跑的來上班。
即時做出有品質的產品
所以我的方向對了，我的終端客戶就是那些MIS（企業資訊部門）人員，最重要是產品放下去能夠奏效。通常我們拿到訂單就是因為別人的產品不能奏效。我可以shift quality product in time（即時做出有品質的產品），而且earlier enough（夠早），所以shift useful quality product in time（即時做出有品質的產品）這句話是我們的最高指標。
對於service（服務）我就茫然，我有點怕，不知道未來是怎樣，可是做產品就不是。當我回頭看，很多企業、internet公司出現，我就檢驗這句話：「你的產品useful嗎？怎麼定義useful呢？有沒有做過什麼focus？有沒有同理心去瞭解MIS要的東西呢？技術有沒有扎實？趕得過來嗎？現在是version 1`（第一版）、version 2，version 3在哪裡？有沒有一個清楚的規劃？這是我們屢試不爽的方法。
做出一個好的產品就像打了一支全壘打，我告訴她：你要認真打，找一群聰明的工程師、經理人，很注意地一打，然後你就可以慢慢跑。很多人都打安打，打一下就趕快一直跑。我們就比較輕鬆，你看到我太過鬆散，事實上最緊張的就是打之前。所以我們公司最刺激的就是那個時候，我們都在warm up（加溫），就是全心專注，壓到不能喘氣了，還再來、再來，然後揮出去，這是我們的特色。
所以前面四個階段就是以技術掛帥，以及創新、能與人溝通。第五個階段要找的人我不知道，所以我請人來，他們告訴我什麼樣的人可以，會不會全球服務的人就不一樣，我不知道。
我很喜歡找第二代的移民，找到一個柏克萊畢業，在英特爾做過，自己又開過小公司，失敗過。這個人的經歷我最喜歡，經過失敗以後，他們對做生意的看法是失敗的機會比較多，這個世界是殘酷的，有好點子簡單、成立公司簡單，可是真正去執行、讓美夢成真是需要付出代價、腳踏實地的。
問：你們能提供什麼魅力和遠景？
答：我們不是在抓病毒，是在做internet infrastructure（網際網路架構）、做global（全球的企業），我們寫的病毒碼可以讓上百萬人使用。我們也在政大開電子商務的講座，希望把我電子商務的生意觀散播出去，internet的財富大家挖，我們提供安全帽把internet當做淘金，現在這一股淘金狂潮，內行人、外行人都一窩蜂，我自始至終就是把鋼盔和工具準備好，你要進去淘金，我就幫你注射；我是醫生，你們挖到是你們賺到錢，挖不到我還是賺到錢，所以我定義InterScan就是醫生。
公司和公司做電子商務，最基本需要安全，就像國家與國家之間，所以防火牆、防毒軟體會很有利，我們的成長都是每一季double（倍數成長）。
以前我們和英特爾，不能說我們是英特爾的供應廠商，這是商業模式的問題。我現在則是co-brand（共同品牌），你和我做，我不收你一毛錢，可是以後賺的錢我們大家分，這叫co-brand alliance（品牌同盟），以前是pure OEM（純粹原廠委託生產）。
利潤來源決定商業模式
我看五年來的網際網路架構。Cisco（思科）起來了，Yahoo content起來了，Amazon.com也起來了，山坡已經過了，一坡比一坡大。所以我需要更多聰明的人，這是non-stop（不能停止）。以前我的產品只做給一家公司，現在是做給一百家公司，像HiNet是我的客戶，它的要求一定和台塑的要求不一樣。台塑只是要求做好，有問題去更新，做不好就換別人；HiNet不是，它要針對一百家公司，一定不能出錯。
我從來沒有想把公司做大，做出利潤最重要，看能不能做小，小而且有延展性，我的發展完全控制住，然後業務量一直倍增上去。所以我一直很聚焦只做防毒，我很怕做大，因為太複雜。
問：如果哪一天發明一種東西讓病毒不會進來……
答：然後我就倒掉了，所以我在賭。我們做生意常常以商業模式掛帥，並不是要做多大，而是可以在成本控制之下，不借錢。我們公司從沒有借過一毛錢，這個商業模式是很讓我可以睡得著覺的。
趨勢科技提供技術，Sprint提供服務，針對商用客戶提供防毒的服務，我們對個人使用戶沒辦法收到錢，就沒有那樣做，所以利潤的來源很重要，利潤來源決定商業模式。
我覺得我們很強的地方是可以從十年來不變的組織變成web centered（以網路為中心），好像把一個軟體公司變成雜誌社。Eva主導這一切，年底將變成總經理，接我的位子。股東，要看到的是一個繼承計畫，而不是個人秀。我們公司一直都沒有鬥爭，這很好。因為我們透明化、沒有ego（自我）。鬥爭的人常會說：這是我的，我現在讓大家變成老闆，每個人都有老闆心態。會鬥爭的人就是自我太強，他上班就是要讓直屬老闆高興。我把這個內部的焦點整個轉到外部去，讓消費者來判斷，看銷售量，整個文化就往外部去走。我很少仲裁，而且很多人都待過大公司，小公司很容易倒掉，大公司就是鬥爭，所以消除自我很重要，找人時如果是鬥性很強的，我們寧願不要。
問：你會成長也是因為你不是單純一個技術的人，能夠把不同的人組合起來，應該也是你的一個特色？
答：這個她（指太太陳怡蓁）比我更好，她比較warm（溫暖）。我則是商業模式，對這個特別有感覺。
問：為什麼？
答：因為我失敗過，我很年輕就失敗過了。賣UPS、製造業我都摸過了，現在做到軟體，除了internet，我都不幹了。我會歸納為，世界的潮流是階梯式的，我因為失敗很多次了，所以知道「啥米歹路嘸倘行」（什麼路不可走）。
問：最近都在探討高科技建立品牌的話題，在台灣，趨勢是唯一嗎？步驟是怎麼做的？
答：我覺得我們做得不好，這和錢有關，是因為我們想做OEM都沒有，只拿錢不能講名字，這又回到商業模式，我現在出錢都是為了打品牌，或者和知名大廠策略聯盟，名字就站在一起。
與孫正義的結緣
問：你和孫正義（日本軟體銀行的總裁）怎麼認識的？他為你們帶來什麼利潤？
答：一九九四年我到日本賣套裝軟體，軟體銀行七○—八○％的市場是賣套裝軟體，他變成我的重要客戶，再幫我賣到全日本。當時軟體銀行還沒上市，我就直接打電話說要見老闆。
問︰你每次都開門見山？
答：對，直接就說要約個時間，在他的辦公室。見了面以後事情才多。我們發現一些很好玩的事，他技術背景不錯，我是終於在日本找到可以用英語講生意的人，本來每天都憋著，所以那是很快樂的事。經銷商對我來講是做兩件事，一是幫我收錢，一是幫我庫存，不會也不少。
我們見了面，發現個性上都對技術熱愛。他還給我看剛剛發明的東西，他在大二時就發明一個可以自動選擇最便宜電話費率的裝置。對他來講，我和他一樣是外國人，他被壓迫民族的意識頗強，我則是去做生意的。
那時候我都還不知道什麼商業模式，以為做生意就一直做，做好玩的。他說防毒軟體我們這樣賣是不錯，但為什麼不把它變成一個盒子放到公司去，然後每個月收錢，這就是後來的e-Doctor，他那時候就想出來了。
我回台灣找主機板的盒子，兩個人各自丟了一千五百萬日幣，我們沒有設公司，先把產品做出來，他負責經銷及服務。做了半年盒子做出來，定價也出來了，一個公司付八千日幣。我們登很大的廣告，可是就只賣了兩套。半年以後，我們見面檢討這件事，歸納失敗的原因：第一是internet還沒開始，大家都有不同數據機的通訊協定，每家公司都不一樣，我們每一家都要改，放諸四海皆準的東西還沒出來。
後來軟體銀行於一九九四年上市，就請Dell（戴爾電腦） 的人來，變成一個internet的公司。我一點都不驚訝，因為他完全瞭解internet的模式。
他也將美國成功的模式套到日本來，成為大股東，Yahoo、E*TRADE都有投資。思科也是這樣，他因為有功勞，又調回思科當董事，思科全世界只有五個董事，他是其中一個。因為思科每天在買公司，他能看到所有思科的公司，一定可以挑到好的，所以他很穩。
這個人沒有ego（自我），我也沒有；基於對商業模式的愛好，大家在一起不必說些有的沒有的，把它當遊戲在玩。
我們相同的地方還有對科技的熱愛、一樣是創業出來。我們常說自己是創業者，有很多創業者在公司達到一個程度後就必須下台，因為不願意與經營團隊分享ownership（所有權），就沒有好手過來，成為一言堂，這一點我們都同意，沒有ego才可以share，然後才可以找更好的人過來，整個組織才可以變。
我們比較不一樣的地方是他比較有野心。他常常講要統治什麼，工作認真、飛來飛去，我比較懶惰。
我比較懶惰，因為我沒有野心，有idea，他會去投，我有idea，想到以後還要run公司，我就嚇死了，我要simple life（簡單生活）。
問：為什麼你可以沒有ego？到底CEO的ego是什麼？你怎麼去破除？
答：大概是失敗慣了，從小也沒有什麼背景，我是nothing（什麼都不是）。做生意如果有ego，要花很多時間去應酬、喝酒、送紅包、搞政商關係，這些對我來講都不及Eva的一句話：「我要南非的消費者用我的產品，我要瞭解顧客的同理心」。我的身分地位不會增加公司的價值，而且一有ego會抑制創造力，因為開始覺得自己做得都對，不容易改變。
沒有ego的表徵就是不會生氣。我看到很多CEO都很兇，老闆一定要有老闆的樣子，因為他要證明他對，所以他覺得大概是別人沒有照著他的方法做事。有ego就會覺得自己比人家好，希望人家照自己的意思做。
問：所以你從來不會罵人？
答：以前製造業可能要一條鞭子在上面打，現在我們請來這些知識分子，我拜他都來不及，怎麼敢罵。
品牌贏了不能停，還要建立進入障礙
問：你怎麼把自己當做end user（最終消費者）？
答：我要有同理心，公司裡不是為我幹活的，而是為了顧客。所以我可以很有樂趣，不必擔心我是老闆，什麼該做、什麼不該做。
問：你打算要找幾家電信公司跟你做品牌同盟？
答：現在有七、八家了，我希望兩年以內要有四○％。
問：你怎麼說服那些大公司？你是超級業務員？
答：同理心滿重要的。我去都不覺得我小、或我大，我英文不好、我沒有錢，我都不覺得。要去之前，我就知道我的東西是bring you benefit（帶給你利潤）。我是帶一個有價值的東西給你，最不好的情況就是不要啊。從來也沒覺得我在做很重要的事，或是很小的事。
問：高科技的品牌到底要如何打？
答：品牌是什麼？品牌的建立不是意志堅強成功的，這又太ego了；品牌是end user怎麼把你定位的問題。品牌不是CEO的夢想，我從來沒有夢想要建立一個全世界的品牌。
我們這幾個月才開始打品牌，以前不打品牌是要先求三餐溫飽。一直到最近梅莉莎病毒進來，大家突然發現防毒要防gateway（閘路），然後可以用internet做服務。
問：品牌後面要什麼來支撐呢？
答：先要有position（定位），看到需求。聰明的人喜歡說：I have good idea，通常十個有九個會死掉，應該是end user的good idea。我們先想一些東西去試十個、九個，才知道原來客戶要的不是產品，而是服務。
以前我們講自己全世界抓最多病毒、有全世界最快的掃毒速度，都沒效，只能滿足老闆自我的感覺。position是由end user去定義的，品牌是他們頭腦裡的東西。
問：這東西怎麼知道？
答：要敏感，要找空隙進去。
很多人認為我們很早就打品牌，可是我認為沒有，我們打的是global（全球市場）。品牌不能只有品牌，沒有產品、沒有服務，都沒有用。市場行銷策略，而不是光打品牌。
我們的行銷基本上是圍繞產品的一些活動。軟體的行銷策略我一直在看free energy，就是要趁勢而起。譬如梅莉莎病毒就是free energy，Windows 95也是，不能硬幹，要注意這世界有沒有free energy。現在Linux在打NT，所以我們也開始注意。
第二個步驟，我們要keep on moving，一贏了不要停，趕快再加東西，做些怪招出來，然後就把平台建得很高了。就是進入障礙。
問：怎麼樣去得到使用者的喜好？
答：用調查的方式。
問：你們e-Doctor 怎麼keeping on moving（往前進）？
答：趕快簽約；另一方面我趕快recruiting（招募人才），我很高興我已經招募到一個人，他可以幫我趕快把餅弄大；接下來服務增加，從防毒到e-mail一直加上去，你就被我鎖住了。
具赤子之心就有原創力
問：你怎麼有那麼多點子？
答：要有原創性，我最不喜歡模仿，不喜歡me too。有的老闆喜歡談管理，講得讓一些沒有經驗的人覺得只有他知道。我並不相信這個，我覺得每個人只是timing對。
我是屏東人比較粗魯，我慢慢發現，大師都是很有赤子之心的，具赤子之心就有原創力。這些人沒有ego，慢慢就變成人文的。一回到人文的話，人都是一樣的，這就影響我覺得沒什麼了不起，我也沒有什麼可失去的。
問：談談你的創業團隊，你、Jenny（太太）、Eva（太太的妹妹）……
答：我們做生意時，你會發現我們真的專業到六親不認。整個過程中，Andrew（趨勢科技營運長賴國桃）的加入很重要，他是專業經理人，他嘗試過大公司的政治，很多決定我和他的多於我和Jenny。就像電影「阿波羅十三」裡說的，不管在這條船上是生是死，和這些人做事是我一生的榮幸，這個團隊每個人都是專業。
問：有沒有什麼心得？
答：策略清清楚楚，組織配合策略。我們個人都有交往，可是談生意時，都就事論事。我一直覺得每個人都有他對成功的看法，。我對成功的定義就是大家分享，我的公司是partycompany（開宴會的公司），everywhere有party（每個地方都有宴會）、gettogether（大家一起來）。工作上我很嚴格，有幾個天條，就是你沒有從使用者的角度，沒有同理心。我只抓這個。（方雅惠整理）
