「策略創新」意指企業在附加價值鏈上創新、建立新的營運模式、改變產業中的競爭法則，從而獲取高額利潤。
策略創新的案例處處可見（例如台積、亞馬遜網路零售商、SWATCH），但最重要的問題不只是策略創新能否成功，而是成功後如何避免其他公司模仿；當原先營運模式的條件不再存在，如何維持策略創新的首動優勢（first move advantages）更是嚴峻的挑戰。
創新策略改變競爭法則
美國航空公司（American Airline，簡稱AA）的電腦定位系統是過去三十年最偉大的策略創新之一。
AA在一九六○年代末期發展出的電腦處理訂位系統看似平淡無奇，實則為AA帶來許多策略上的利益，也改變了航空業的競爭法則。
AA是全美第一個發展電腦定位系統的公司，起初大部分的旅行社均使用AA的系統。透過電腦訂位系統，AA可以得知未來各航線的要求，並據以調配飛機；亦可建立競爭者情報系統，根據顧客對競爭者促銷計畫的反應來調整本身的因應策略；更重要的利益是，利用消費者通常會訂最先報出來航班的習慣，在電腦訂位系統中優先將AA的班次排在前面，使消費者先訂AA的航班。
這些因為創新產生的戰略利益替AA在市場上建立極大的競爭優勢。但好景不常，隨後聯合航空就發展出阿波羅電腦定位系統，使AA的系統不再有獨占優勢。儘管獨占優勢被削弱，AA仍被美國法院要求釋出三分之二股權，使它失去主導地位，策略創新的價值也隨之打折。
再如7-ELEVEN 創新出二十四小時便利商店、聯邦快遞（FedEx）的次日送達服務，均迅速被其他公司模仿。當其他企業也進入市場時，競爭增加，原有廠商的首動優勢遭到侵蝕，超額利潤也不復存在。
戴爾因應環境改變經營模式
除此之外，原來經營環境的改變也使策略創新的經營模式遭到挑戰，戴爾電腦（Dell）的直銷模式即是一例。
戴爾電腦起初是以具備電腦知識的消費者及公司為對象，並建立BTO（build to order）模式，讓客戶選擇自己喜愛的規格，再佐以高品質保證、直銷方式及完整的線上服務，在電腦業打下一片江山。
戴爾的這些創新適合當年的經營環境，如今卻受到挑戰。首先，筆記型電腦的市場占有率日漸增加，但筆記型電腦裝配過程較精密，無法做到BTO，也不能大量客製化，戴爾筆記型電腦的競爭優勢將因此受限。
其次，戴爾的客戶許多是公司行號，在辦公室自動化的浪潮下，個人電腦必須和網路、影印機、印表機結合。以往個人電腦出了問題，使用者可以打電話回戴爾的服務部門解決，一旦牽涉到網路及其他辦公室設備，戴爾就必須尋求其他電腦維修業務的支援系統，經營模式勢必要修改。
再如台積的晶圓代工也是成功的策略創新，但以往台積的客戶大多是無晶圓廠的設計公司。如今台積要吸收整合元件大廠（IDM）的客戶，就必須調整原有做法，目前即以策略聯盟的方式重新開創企業成長的契機。
策略創新亦有經營不善而倒閉的例子。
米爾肯（Michael Milken）的卓見建立了垃圾債券（Junk bond）的市場，他也因此在市場上呼風喚雨，但後來卻因為內線交易鎯鐺入獄，公司也煙消雲散。
第二波創新有其必要性
從以上的實證可以得知：策略創新通常是一種新的想法，而「想法」易於模仿；再加上經營環境的變遷，策略創新的利益大約只能維持五年。
因此，以策略創新起家的企業，必須再採用其他創新的策略，以維持自己的首動優勢。
SWATCH 即是其中的佼佼者。
SWATCH 藉著來源國的優勢，發展出強力品牌，重新將手表定位成時尚商品，以不斷創新的設計及品牌形象，終能維持其策略創新的優勢。
再如一些網路上的公司，也都是因為在市場中的先占（Preempt）策略，而累積出競爭優勢。
策略創新已屬不易，維持策略創新的優勢更是挑戰。
由許多策略創新的營運模式來看，第二波的創新有其必要性，否則會被其他廠商模仿，使原來的策略創新在長期觀察下不過是曇花一現。
不斷在營運上、策略上進行創新才是企業生存的長久之道；策略創新絕對不是one shot game。
（本文作者為台大國際企業研究所教授兼台大進修推廣部主任）
