「人性化管理改革？」「大刀闊斧強勢撤換員工？」六月底的圓山飯店瀰漫著一股說不出的氣氛，董事會成員正在商討圓山的下一步。原本晴空萬里的台北忽然烏雲密布，雷雨交加，雄偉的圓山在雨中兀自哭泣，就連飯店教父級人物嚴長壽也黯然離開它。圓山的希望到底在哪裡？
嚴長壽挑起拯救圓山的重任
成立於民國四十一年，初期由政府出資六億元籌建而成的圓山飯店，隸屬省府「財團法人台灣省敦睦聯誼會」。無論興建、產權歸屬及經營都直接由蔣氏家族發號施令，長期享有土地與免稅優惠。 當年的種種優勢，如今成了圓山發展的困擾。
觀光局人員表示，圓山飯店的情況就如同林務局在各地的山林賓館，雖然從事旅館業務，卻不適用觀光旅館業管理法令，等於是獨自經營管理。
圓山的命運，長期在政府部門間尷尬地存在。圓山三十多年來一直未繳納房地租，至民國七十七年才與省府訂立租約。而民國八十四年六月的一把大火，又再度點燃圓山及台灣省政府間，土地與地上物承租的相關問題。交通部、監察院、企業界有感於圓山乖舛的命運，認為一定得替它覓得生路，於是，去年二月九日上任的董事長辜振甫邀來餐旅業「教父」嚴長壽鼎力相助。
活躍台灣餐旅業二十年的嚴長壽做事一向以謹慎、熟慮著名。上任前，嚴長壽即已縝密思量圓山的內、外問題，計畫以一年半的時間來改善圓山的體質。對外爭取讓圓山登記為合法公司，取得營業執照；對內則進行「企業體革新」，重新定位圓山飯店在台灣社會的角色，活絡長期虧損的圓山事業體。
去年六月底點燈後的圓山，隨著琉璃瓦屋頂持續在夜空綻放亮麗光芒，業績也一路扶搖直上。光是去年，營業額就較前年成長了三七．五％，多了將近兩億四千萬元，今年上半年的營業額更達到五億七千萬元。飯店氣氛一改往日的沈重，「阿哥哥」在「六○年代」舞廳輕快地舞動著，但仍擋不住圓山工會的暗潮洶湧。
員工要工作年資的保障
對於點燈後營業額增加，工會有不同的看法。「不能以點燈後跟火災後的營業額來比較，要跟以前的營業額比，這樣才公平，」圓山工會常務理事李煥洋強調。工會代表多數不認為業績成長與嚴長壽的專業領導有絕對的相關，然而，數字卻清楚顯示，即使與火災前相比，民國八十一年的一二％已是火災前最高的成長，與去年三七．五％相比足足有二五％的落差（見頁一一六表）。既然如此，那麼工會成員不滿嚴長壽的癥結點到底在哪裡？
當四月八日的董事會議決定圓山即將比照華航模式改組公司形態的消息披露，再也止不住員工深覺權益受損的心。「我們要的是工作年資與勞保年資的保障，」李煥洋指出，如果改組後沒有將工作年資與勞保年資銜接至新公司，老員工勢將面臨權益受損的危機。老員工要的是關於將來的保障，然而這個保障應該由誰給？是政府還是嚴長壽？是員工自己還是顧客？
曾任亞都飯店副總經理、天祥晶華飯店總經理，去年六月被嚴長壽延攬至圓山擔任副總經理的蔣傑說：「圓山最大的保障不是來自政府的承諾，而是顧客的肯定。如果服務品質低落，飯店持續虧損，即使員工爭取到公務員的資格也不是保障。」更何況圓山的人事成本似乎偏高，根據交通部的資料，在嚴長壽未入主的八十四與八十五年，人事成本竟然衝破以往的七○％，達到百分之百——所有的收入只夠負擔人事費用。
特殊的排他文化
圓山的企業文化到底存在哪些讓改革停滯的因子？工會成員述說以前戒嚴時期被禁錮的心靈，「『她』抽著菸，我就用手去接菸灰，」一位老圓山指出蔣家時期的圓山同仁是多麼順從。
封閉久了，容易產生排外的文化。圓山工會不滿，嚴長壽沒有信守「不帶任何人到圓山」的承諾。他們無法接受多出的新員工。業績成長，增加業務單位與標準化作業的流程，不但讓老員工不懂複雜的作業流程，還多出一些新員工。李煥洋說：「他們用人根本沒有經過人事程序，甚至曾有過人還在美國，仍未上飛機，名字就已經在名冊上。這叫人事室該如何面對呢？」
蔣傑回應工會的質疑，他說：「如果企業內部有適合的人選，我們當然會優先考量。」但是，工會有不同的解讀。「他們將一級主管全部撤換，並帶了四十多個人進來，」李煥洋說。
事實上，新任的員工只有二十個，一級主管也並非全部撤換。蔣傑表示，從內部晉升的一級主管就有工程部總工程師、餐飲部協理、總務經理等。而外來主管，如新任聯誼會經理盧錦泉，原任美僑商會經理，皆是接替已退休經理之位；而在西華飯店任主廚長達九年的新任圓山西餐主廚許錫財，則一路從西餐學徒出身，具有豐富的西餐調理經驗。這些人都是來自有名的旅館，如今的處境，讓他們情何以堪？
南北圓山立場迥異
事實上，圓山人年齡的確偏高。圓山員工平均工作年資達十．八四年，四十歲以上的員工占了五六％，而年資十一年至二十六年的員工，占了四五％。
「年齡老化還不是主要的癥結，」高雄圓山駐店經理楊守毅說。 ，同樣進行溫和改革，高雄員工對嚴長壽與楊守毅卻有高度認同。挺身為溫和的經營改革護衛的楊守毅又說：「或許高雄人個性質樸，比較肯學吧！」
因此也產生南北差異的尷尬場面。台北產業工會代表胡恆麗特別南下與高雄圓山員工懇談，希望取得共識，沒想到卻無法得到高雄員工的支持。高雄圓山總務室羅幸梅紅著眼眶說：「無論再怎麼說都沒辦法找回嚴總，嚴總跟楊經理來了之後，我們每天都在急速成長，不管是業績或專業知識。」
立場的差異不僅出現在南北之間，就連台北員工內部也處於矛盾的狀態。一位台北圓山咖啡廳服務員激動地拉著嚴長壽的手說：「我在圓山十九年，過去一年是我學到旅館經營專業最多的一年。」這一刻，嚴長壽眼望向遠處的台北，沈默地不發一語。
「他確實是歷任與我們溝通次數最多的總經理，」台北工會理事胡恆麗這樣表示，「但我們仍要維護我們的權益。」事實上，嚴長壽堅定的去意早在五月二十七日就已與工會溝通，但他的坦誠卻換來產業工會開始在圓山以大字報倒數計時，以及著手進行問卷調查。南北共一千四百人左右的圓山員工，當日有四百八十一人進行投票，結果有八六．五％要求嚴長壽離職。
若以整個圓山事業體計算，約有三分之一的員工希望嚴長壽離開。胡恆麗表示：「圓山沒有嚴長壽也沒有關係，因為我們已經是個很上軌道的國際級飯店。」面對員工排外的特性，楊守毅感傷地說：「這讓嚴總經理情何以堪？」蔣傑也不解地說：「或許我們也有錯，但我們真的不懂該如何與工會溝通？」
溫合改革宣告失敗
嚴長壽六月三十日離開之後，圓山工會到底要什麼樣的總經理來引領圓山走過千禧繁華？在圓山工會發布的問卷調查中，曾提及由前總稽核俞國興擔任總經理的選項，但俞國興已七十多歲了，為什麼圓山公會希望他回去？
面對圓山如此特別的企業文化，蔣傑表示：「工會制度的存在在社會結構中是必須的，但是抗爭的方式卻值得商討。」
圓山企業溫和改革的挫敗，提供台灣企業界改革的一個借鏡：改革初期到底應該「大刀闊斧」？還是「人性管理」？
一年半前，台大國際企業研究所教授湯明哲曾指出：「人性化改革，一定得耗費三至五年的時間，一年半是不可能的。」以此觀之，嚴長壽想在一年半改造圓山成功似乎不太可能；此外，太溫和的方式也不可能成功。一個大企業的策略創新首先要能意識到市場的變化，更需要改造整個企業的文化、思想與環境。
日前，交通部觀光局副局長鈕先鉞正式被任命為圓山新任總經理，繼續執行圓山的改革方案。圓山的未來是否仍將在新任改革者與工會之間拉扯擺盪？還是交由交通部大刀揮去？
嚴長壽以一向敦厚的語氣說：「個人的去留並不是很重要的問題，只希望圓山不要再繼續受到傷害。」或許這句話正好說出了他對圓山深切的期盼。
雷雨過後的日落，異常絢爛，晚霞映落圓山龍柱上。華燈初上，琉璃飛簷熠熠閃亮，﹁阿哥哥﹂仍在大廳蕩漾迴旋。走過風雨的圓山是否能再交通部引領之迎接日出的第一道曙光？拭目以待！
沒有老闆的組織
一般企業經營均有企業主投資，成為股東，企業盈餘歸股東所有，因此股東有經濟的誘因，能用心經營企業。
但有些企業，例如財團法人或國營企業，股東並不能夠真正的享受到企業的盈餘，這種企業管理姑且稱之為「無主管理」（No Owner Management），最近圓山飯店員工與總經理的衝突就是無主管理問題的代表。
利潤是重要的經營誘因。當企業沒有股東時，利潤的功能無法發揮；即使有利潤，究竟誰才是利潤的最終享有者（Residual Claimant）？
在國營企業，利潤應歸國家；但國家是法人，沒有自然人的用心經營，管理階層或員工就會將這類無主企業視為禁臠。如果再加上管制不嚴，員工及經理人員就會從企業中攫取利益，將本身利益置於公司利益之上。
面對此態勢，無主企業的管理自然傾向用嚴格、僵硬的會計制度來規範經理人員的行為，但這也會造成企業營運不順、缺乏彈性。若經營不善，改革者幾乎束手無策。國內許多經營不善的國營企業亦鮮有轉機的例子，圓山飯店就是個實例，追求改革的總經理無法改造追求自己利益的員工。
但無主企業可以調和員工及企業利益的方式來經營。
首先，無主企業發行公司債，強迫所有高階管理人員購買部分債券。由於債券的清償順位在股東權益之前，若公司倒閉，不僅政府（股東）遭受損失，公司債券的債權人也遭殃；若公司債在市場流通，公司債的價格還可以反映公司營運狀況，股東可視市場價格做適當的處置，至少在巨大的潛在損失下，經理人員不致將公司經營至破產。
其次，將大多數員工的收入和公司利潤結合。例如：圓山飯店員工不分階級每月月薪皆為三萬元，其他收入則視階級及公司的利潤而定，高級人員薪水可以提高，但前提是公司必須賺錢。
例如：中華汽車年終獎金是以盈餘除以一萬，再除以員工數，即是年終獎金的天數。由於分母是員工人數，員工愈多，分紅愈少，增加員工的誘因也跟著減少。
但若以每月利潤做為分紅的基礎，則造成管理人員追求短期利潤，犧牲長期利潤，也會使經理人採取高風險策略：「虧損是股東，成功則分紅。」因此分紅是不得已的辦法。
第三種方式是培養少數大股東。例如，四個月即分別握有五％股份的股東，這些股東有極強的利潤動機經營企業，而不是如圓山由官派所有董事，董事會的功能不彰。
類似圓山飯店的改造，除了改造策略選擇應傾向於震撼療法外，在股權結構、員工薪資結構上必須再大幅調整，否則流水的官一走，鐵打的兵又故態復萌，問題還是沒有解決。
（本文作者為台大國際企業研究所教授兼台大進修推廣部主任）
