長久以來，企業組織多是金字塔層級的管理形態，報告逐級上達，命令層層下傳。然而，資訊社會的環境從產品周期、市場、通路到競爭者層面都在快速轉變，因此，企業本身的流程、組織、制度、管理以及企業文化等，也因應環境進行變革。企業為縮短流程，盡可能減少傳統組織層級，期望透過扁平組織縮短決策時程，提升效率。
IBM的網狀組織以及宏?的矩陣式架構，都是這個觀點的延伸。
「宏?由原先七、八個層級到目前四、五個層級的矩陣式組織，為的就是能靈活應變，加快決策，」宏?電腦全球教育中心處長張博堯說。
網路也強化了企業敏捷能力。卓睿管理顧問公司總經理葉微微認為，網路科技的運用，提升組織扁平過程中極需要的效率；也就是說，網路資訊讓組織更敏捷。
以IBM為例，「在IBM，每個主管都是獨立運作的領導者，甚至可以說，IBM幾乎沒有所謂的中階主管，」IBM人力資源部副總經理鄺懋功如是說。
IBM資訊服務處協理繩炳輝就為這種說法做了最好的見證。他雖是協理，但是現在負責部門的人數多達五、六十人。「我要思考的是這個部門的未來發展。一旦規劃、運作失當，整個部門就此從組織架構中裁撤。其中的責任，已不是傳統中階主管所能承擔的，」繩炳輝說。
資訊科技改革企業組織
透過資訊科技進行企業再造，正在台灣如火如荼地展開。在此同時，承擔企業承上啟下功能的中階主管是否面臨了不同以往的挑戰？精策管理顧問公司總經理王遐昌指出，資訊發達及企業網路的建立，促使許多決策不再需要由中階主管向上級報告；加上組織扁平化趨勢，組織架構廣度增加、深度減少，中階主管有「逐漸式微」的危機。
企業進行改造之際，資訊流通的速度是極重要的關鍵，而網路科技是使資訊的水平、垂直流通無礙的不二法門。鄺懋功表示，「如果沒有網路科技，IBM這個龐大又錯綜複雜的網狀組織，將無法如此有效地運作。」
「透過e-mail，現在只要花兩個小時，就可以與客戶達成溝通，這與過去的處理速度是無法相比的，」繩炳輝舉例說。
「企業扁平化外加網路科技的引用，有些工作將改為外包方式處理，一些中階主管可能因而失業，某些部門甚至就此消失，」保聖那管理顧問公司總經理許書揚說。
宏?電腦總經理林憲銘進一步解釋，過去知識與權力是結合在一起的，也就是「職位伴隨著資訊的掌握」；然而隨著企業網路的運用，中階主管無法單純地依靠握有資訊做為權位表現。
玉山銀行副理陳嘉鐘更明白表示，過去中階主管的定義大多強調「承上啟下」的角色，比較被動；網路科技的應用也使許多例行事務由電腦代為處理，中階主管愈來愈不需要充當資訊審核、儲存和傳遞的媒介。如果中階主管仍以舊式定義來看待自己的工作，終將提高自己可以被替代的機率，遭到淘汰。
未來，個人競爭力取決於自己能對組織提供什麼樣的「附加價值」。企業網路資訊化，是必定的趨勢；然而，科技無法取代人的思考，因為人可以創造自我附加價值。「過去我擔任中階主管要比現在容易多了。當時工作壓力屬於技術性問題，但目前這種壓力已經逐漸透過網路科技分擔，」林憲銘有感而發地說，「現在中階主管面臨的挑戰是更複雜的決策壓力，也就是所謂的附加價值，這種價值的創造，更是一大挑戰。」
在資訊化環境中，中階主管的收穫不再倚靠個人知識的保存，而是發展自我對資訊詮釋與運用的能力。陳嘉鐘舉例說明，過去負責銀行櫃檯系統核定資訊工作的人，在企業網路架設後，其附加價值便是提供理財諮詢，這就是在電子交易界面上，提升人性界面的存在價值。
中階主管在組織所扮演的角色也將更加多元化。王遐昌認為，隨著管轄範圍加大、責任承擔加重、任務編組的組織架構以及跨部門整合的團隊工作形態，中階主管將朝向角色多元化的方向發展。「在玉山銀行，一個中階主管負責多項業務是常有的事。我現在除了負責建立總行管理制度，還包括規劃一家綜合證券公司、玉山企業網路以及網路銀行等，」陳嘉鐘細數著說。
網路科技加速處理中階主管的例行事務，使中階主管從事較高層級工作，決策影響層面也相對擴大；另外，工作性質抽象化，以透視與整合能力為重，權力無用武之地，一切均以職能與需求為基準。宏?專案經理陳若玲說，「目前我負責提供員工生涯規劃諮詢，以及宏?國內、外公司人力資源的召募。其中，地區差異性是相當重要的思考點。」
善用人才優勢
張博堯表示，宏?強調中階主管應具備勇於創新、解決問題、利潤意識、談判折衝、團隊共識、授權賦能以及系統思考等能力。目前宏?在國外有許多子公司，倘若沒有網路科技，就無法即時、有效地達成溝通。然而，如何在第一時間內，做出最準確的決策，取決於中階主管對資訊的掌控以及運用能力。因此，中階主管必須要比過去更早提升自我決策能力；甚至可以說，「中階主管要有準高階主管能力的準備，」張博堯說。
當企業經營價值觀從以往的產品導向轉為消費者導向後，經營理念也從生產、效能，轉變以策略、競爭為主；中階主管對整體策略性思考能力的需求，更是與日俱增。「若無法先於問題發生時就防止，或先競爭者而動、制敵機先， 將使企業蒙受重大損失。因此，中階主管應具備預見問題的創造想像力，才能對企業有所貢獻，」信義房屋資訊部經理陳麗心說。
任何學習都要靠內、外部環境的互動。不過，「自我學習的觀念，更是成長的動力所在，」張博堯說。
許書揚認為，因應台灣加入WTO以及區域性經濟體的趨勢，極可能成為區域性負責人的中階主管，在外語能力、資訊科技的強化，以及對國際趨勢的掌握尤其重要。
中國產物保險公司人事室主任馮靜如強調，高情緒智慧的人，應具備敏感性、彈性、創造力以及適應力等特質，「不拒絕職務的變動，為調適的首要法則。」
「在IBM，我們隨時都有接受變動的準備，」繩炳輝說。
也就是說，中階主管要隨時能接受更高階主管的工作挑戰。王遐昌強調，「中階主管對公司整體營運狀況的瞭解，不能一昧地倚賴高階主管，應該培養規劃、決策領導能力，做好接受另一高層挑戰的準備。」
中階主管該如何努力？馮靜如表示，建立策略性思維框架，例如培養專案管理的概念，是中階主管增強合理化能力的重點之一；授權賦能、培訓人才、培養共享價值，建立跨部門、團隊工作的合作能力也都是必備的能力。
趨勢大師約翰．奈思比在《全球弔詭》一書中提到﹕「技術的功能愈強，使用技術的個人力量反而更大。」
進一步深思，要發明技術並將技術化為有意義的運作，「人」是關鍵所在。
面對中階主管，企業又該如何努力呢？王遐昌認為，企業應適切地協助中階主管成長，包括打破現有職掌區隔，讓中階主管有機會參與高階工作；增加對外接觸機會，建立人際網絡與社會網絡；規劃內部教育訓練，提供觀念性啟發，這對企業而言，也有加乘的效果。
