二十年後，大企業的經理人數目將不超過目前的三分之一。企業的組織結構、面對的問題、關切的重心，都將與今日迥異。未來企業組織將比較像今天的醫院、大學或是交響樂團。因為未來的企業將是大部分由專業人員組成的知識型組織。這些專業人員乃根據同事、顧客及總公司的回饋自治自律。因此，它們將是我所說的資訊導向組織（informational-based organization）。
未來的企業必然走向資訊導向的組織結構。人口結構的大趨勢是一個主要的推動力量；知識工作者將成為人力資源市場的新主流。經濟需求則是推動此一變革的另一個因素；大企業非得不斷地創新，否則很難繼續生存下去。不過資訊技術的發展，才是最大的推動力量。
儘管如此，引進最先進的資料處理技術並不是打造資訊導向組織的必要條件。目前為止，大多數使用者只是用電腦更有效率地執行過去一直都在做的事情：提高傳統運算的速度。然而當企業決定嚐試以電腦處理資訊（information）而非資料（Data）時，企業的決策過程、管理結構、做事情的方式都將隨之轉型。
只做「中繼站」的管理者過時了
在轉型過程中，很容易看到電腦科技帶給企業界的第一個影響：資本投資決策。在資料處理能力沒有現在這麼強大之前，如果由一個人負責一項資本投資企劃案的分析，恐怕得花上好幾年。如今，藉由電腦的幫助，幾小時內便可以輸出主管想看的分析報表了。
資本投資分析過程也因此從參與者發表主觀意見，進步到根據客觀數據進行診斷。也就是說，以前經理人憑一堆數字做財務決策，而且帶點投機成分；現在則根據不同策略性假定的發生機率來決定事業決策。資訊科技已將過去的預算編列作業轉變為政策分析作業。
當企業把資料處理能力的重心放在資訊的產生時，第二個受到影響的領域將是組織結構。最明顯的是，經理人的數目與層級可以大幅刪減。其理由顯而易見：某些管理層級的人員既不做決策，也不領導部屬。這些人主要、甚至唯一的功能，有如電信公司的「中繼站」，用人工方法強化那些微弱模糊的訊息，從而讓組織的溝通持續下去。
資訊導向組織遠比今日的指揮控制型組織更需要專業人才，而且要把他們擺在作業階層。和過去一樣，資訊導向組織的中央幕僚單位仍需聘用法律、公關等方面的人才，然而這些僅提供建議、諮詢和協調的服務性幕僚將大幅減少。
由於資訊導向的大型組織是一個扁平式組織，這種組織的結構將比較像一世紀前的組織。不過，百年前的組織中，所有知識完全集中在組織最高層的少數幾個人，而現代資訊導向組織的決策知識，則完全掌握在基層專業人員手中。因此，儘管目前知識仍集中在幕僚人員，但他們只是暫時棲身於最高管理階層與基層作業人員之間罷了。
資訊導向組織對傳統企業造成的最後一個影響，是許多做事的方式將產生巨大改變。傳統的部門將成為作業標準的守護者，以及訓練與指派專業人員工作的基地；工作將改由任務團隊完成。
我們可以從各類型企業的任務編組研究看出這種趨勢。不論製藥、電信或是造紙，從研究、發展、製造，到行銷的傳統「一貫程序」，已經逐漸被同步作業（synchrony）所取代。從產品觀念形成以至行銷上市，業者早已由上述各部門專業人員組成的任務團隊來進行了。
企業活動的其他領域是否也將採用任務編組仍有待觀察。照我的判斷，資訊導向組織將與矩陣式組織完全不同。但有一點是確定的，資訊導向組織需要人們更懂得自律、更清楚瞭解自己的責任，才可能在任務團隊中建立更好的人際關係、和其他成員進行更順暢的溝通。
醫院、管絃樂團組織值得學習
預言「資訊技術將帶來企業組織的轉型」並不難，困難在於，企業該如何因應轉型後的組織形態。我發覺向醫院、管弦樂團，或英國在印度的政府等資訊導向組織取經，特別有幫助。
擁有四百張左右病床的中型醫院，需要大約數百名醫生，以及一千兩百名到一千五百名醫護人員。這些醫療人員可能分屬六十種不同的專業醫療領域；擁有不同專業知識、接受不同訓練、使用不同專業語言。各部門主管都由專業人員兼任、直接向院長負責。不少病患係由臨時組成的醫療小組會診，小組的成員則視個案而定。
大型交響樂團似乎更具啟發性。一個大型樂團有時需要上百名音樂家同台演奏。根據傳統組織理論，他們或許需要好幾位副總指揮，及六名左右的部門指揮。然而，一個樂團只有一位指揮，每位音樂家都直接在樂團指揮的帶領下演奏。這些音樂家都是專業人士。事實上，個個都是藝術家。
最能夠說明資訊導向組織的例子，莫過於英國在印度建立的政府組織了。英國統治時期所建立的印度政府，治理一個人口稠密、幅員遼闊的地區，然而它的公務員卻始終不曾超過一千人。和鄰近的中國政府相比，這個數目頂多只及其一％，所管轄的人口數卻相去不遠。這是一個完全扁平的組織。每個地區官員都直接向各省務卿（Coo）報告。當時，印度有九個省，每位省務卿大約管轄一百名左右的地區官員，遠超過理論上應有的控制幅度。然而，這個制度卻運作順暢，主要原因便在於該體制提供每位官員執行公務必要的資訊。
每個月，地區官員必須向省務卿呈報工作報告。內容只有四大項，這些官員分別撰寫四項工作的預期目標、實際進度，如果目標與實際進度之間有差異，還要說明發生差異的原因。另外，尚需訂定下個月的工作目標，並提出對下個月可能發生問題的處理原則，徵詢相關政策規定，以及提出他對長期趨勢的看法。省務卿會詳細閱讀這些報告，並以「備忘錄」的方式回覆。
制定簡單、明確的願景
以上這些例子，是否有助於瞭解資訊導向組織對公司及管理當局的要求呢？讓我們先來探究這種組織的要求。
幾百位音樂家何以能在一位指揮的帶領下合作無間？因為他們有一本共同的樂譜，詳細紀錄了橫笛手何時吹奏、鼓手何時打鼓，同時也明確地告訴指揮家何時可聽到什麼樂音。同理，醫院的專業人員也有一個共同使命：照顧及治療病患，而診斷報告就是他們的樂譜。根據該報告，Ｘ光攝影室知道要照哪個部位的Ｘ光片、營養師知道如何調製膳食、物理治療師知道如何進行治療……等等。
換言之，資訊導向組織要求管理當局制定明確、簡單的共同目標，讓組織成員能轉換為具體行動。另一個要求是，從上述實例中，我們得知，資訊導向組織最好在特定時間裡僅集中力量於一個、或頂多少數幾個目標。
由於資訊導向組織的成員都是專業人員，因此不可能由其他人來告訴他們該怎麼做。例如︰絕大多數的樂團指揮都不會吹奏法國號，因此要指揮示範法國號該如何吹奏既不必要，也不可能。然而指揮卻能貢獻其聚焦（focus）的功能，讓法國號手的技巧與知識，和其他人做最完美搭配。同樣的，資訊導向組織的領導者也應該學習此一聚焦的能力。
不過企業組織的問題在於，企業組織的「樂譜」是邊演邊寫的。不論觀眾反應如何，任何交響樂團都不會擅改樂譜。可是企業卻必須根據觀眾的反應而不斷修改自己寫的樂譜。因此，除了必須訂出明確目標，讓組織成員瞭解整體目標、部門目標及個人目標之外，資訊導向組織也應建立有效的回饋系統，幫助衡量工作績效，以便人人都能自我控制。
資訊導向組織的另一個要求是：每個成員都要負責傳遞資訊。換言之，組織中每個成員都要自問：「誰需要我提供哪些資訊，才能順利完成他的工作？」以及「我又需要誰提供何種資訊？」當然，很多人都會列出直屬上司及部屬的名字。可是名單上最重要的人，將是那些需要相互協調才能完成整個工作的人。如同製藥公司裡的生化學家、藥理學家、檢驗室主任，以及行銷專員之間的關係。這種關係的維持，需要組織中每一個成員善盡資訊傳遞的責任。
這或許是資訊導向組織與今日一般組織之間最大的不同：一般組織的成員認為資料愈多愈好，資料愈多表示資訊愈豐富；然而處在資料爆炸時代，過多資料反而讓人看不到他所需的資訊。此外，人們也常常誤以為資訊專業人員能提供企業主管與專業人員所需的資訊。事實上，資訊專業人員只是工具的專家。他們當然能告訴我們如何使用釘錘在椅子上釘裝飾釘，卻無法告訴我們該不該裝飾那張椅子。
因此，企業主管與專業人員都應該自我檢討，為了完成自己的工作，我需要何種資訊與資料。具體言之，首先他們應知道目前的工作績效；其次要能訂出自己該有的工作績效；最後要評估自己是否達成應有的績效目標。否則，公司的管理資訊部門仍將停留在扮演成本中心、而非能「顯示企業主管與專業人員績效」的成果中心（result centers）角色。
專業掛帥、升遷變少
企業要維持競爭力，甚至只是為了繼續生存，就必須趕緊轉變成資訊導向組織。但是，過去愈成功的企業，轉變過程將愈艱苦。因為這個轉變可能威脅許多人原有的職務、地位和機會。尤其是在公司任職多年，步入中年的中階經理人。
資訊導向組織也有其獨有的管理問題：
一、專業人員的報酬、績效認定及生涯規劃。
二、如何為專業人員描繪出共同願景。
三、如何設計出能充分發揮任務團隊績效的管理組織結構。
四、如何確保高階管理人才的來源、養成及篩選。
巴松管手就是巴松管手。他們自己既不想、樂團也不奢望他們能演奏別的樂器。他們或從第二巴松管手升任第一巴松管手，或從第二流的樂團跳槽到比較知名的樂團。醫事技術人員的升遷途徑也很狹窄。他們通常能升任為資深醫事技術人員，但非常不容易升為檢驗室主管，另一個機會則是跳槽到規模較大的醫院。
資訊導向組織中，專業人員的升遷機會應該比樂團或醫院的專業人員高得多。不過，他們的升遷途徑將十分類似。果真如此，專業人員的升遷機會相對減少。因為在專業領域內，中階經理人的職位很少。這種情形與目前的傳統組織恰好相反，傳統組織除了研發人員之外，專業人員多半朝一般性管理職位發展。
三十年前，奇異電氣公司就設計了「雙軌升遷」（parallel opportunities）制，企圖解決這類問題。然而大多數專業人員並不認同這種「升遷」方式。對專業人員，乃至於他們的同僚來說，擔任管理職務才能稱為升遷。絕大多數企業裡，管理人員享有較高薪資及頭銜的人事制度，更強化了這種觀點。
或許我們也可以借助大型律師事務所或管理顧問公司的經驗。這些公司的資深執業人員通常也是公司的合夥人，而沒有希望成為合夥人的專業人員則多半自行離職。不過，更重要的是，無論企業未來決定採取什麼方式來激勵專業人員，都必然要大幅改變其原有的價值觀和薪資制度。
具備綜觀全局的眼光
資訊導向組織面臨的第二個管理挑戰是，如何為一個完全由專業人員組成的組織描繪出大家都認同的遠景，一個能讓所有成員綜觀全局的觀點？
英國的印度政府要求其地區官員具備「綜觀全局」的眼光。可是，為了讓他們專心照料轄區事務，印度中央政府陸續在政府體制外，創辦有關森林開發、水利灌溉、道路興建等機構。地區官員幾乎完全未參與這些機構的運作，各地區官員事實上已經與這些事務脫節，偏偏這些事務對其轄區都有重大影響。到後來，只有省政府和中央政府，才有所謂「綜觀全局」的眼光。
企業當然不能如此經營。組織內所有專業人員，尤其是資深專業人員，對企業的全貌及努力的方向都應該有共識。企業也必須鼓勵專業人員不斷提升專業能力，讓他們更加自豪。這是當組織缺乏中階管理職位後，能讓專業人員繼續創新的主要推動力量。
指派專業人員參與任務編組，是提升他們專業能力的途徑之一。未來，資訊導向企業將經常透過任務編組來動員人力資源。這類自治工作團隊規模雖小，卻能讓專業人員發揮所長。不過在未來的資訊導向組織中，管理當局又應如何判斷：什麼時候才是進行職務輪調，讓專業人員學習新技能的適當時機？什麼情況下才需要把「在專業人員之間建立並維持共同願景」當做最優先處理的事情？
任務編組解決了一個問題，也帶來另一個問題：亦即誰是這類新組織的經理人？是任務團隊的領導者嗎？由於風險高、爭議性大，企業主管委實難以決定該如何界定任務團隊領導者的角色與功能。是否該像醫院中的護士長一樣擔任固定職務呢？或是該隨著任務不同而扮演不同的角色呢？這是一項固定職位或是臨時指派的工作？是否要在公司管理階層中占一席之地？是否要讓任務團隊領導者最終取代傳統的部門主管和副總裁等職位？
從目前跡象看來，上述各種發展都有可能，然而唯一可以確定的是，任何一種發展都將與我們所熟悉的組織結構大異其趣。
新組織面臨的最後一個管理問題是，如何確保高階管理人才的來源、養成及篩選。過去四十年來，大企業之所以相繼採用分權化組織結構，目地之一也是為了培養高階管理人才。由於目前組織有許多中階管理職位，高層主管出缺時，可以立刻從中拔擢適當人才。然而，隨著中階管理職位大幅減少，資訊導向組織的高階管理人才該向何處尋找？應該在哪裡磨練他們？如何篩選出真正有能力的人才？
未來，德國企業實行的分權組織結構（Gruppe：在總公司之外成立的獨立公司，各自擁有自己的最高管理團隊），或許是一個可仿效的模式。傳統上德國企業在固定專業領域裡晉升員工，如果未成立這種幾近獨立的附屬公司，將無法提供有管理潛力專業人員，接受訓練及考驗能力的機會。這正如美國職棒大聯盟從小聯盟中篩選優秀球員一般。
我們預期，大企業的高階主管也將逐漸由中小企業的高階主管挖角而來。就好比目前大型管絃樂團的指揮多半來自小型樂團。目前在大醫院擔任要職的管理人員，大多也擁有類似經歷。
然而企業組織能否仿效樂團和醫院，以專業管理領域為另一條職業生涯的升遷途徑呢？畢竟樂團指揮和醫院管理人才來自專業教育訓練機構，法國大企業常延攬退休官員擔任高階主管。但其他國家的企業界則根本不容許這類情事。
總之，從培育、提供歷練機會，一直到正式篩選接班人，資訊導向組織的高階主管用人課題將遠比今日複雜。
企業組織的觀念與結構已歷經兩次重大革命。第一次發生在一八九五至一九○五年之間，管理階層首次與所有權分離，管理遂成為一項專門職業。第一位實行此一觀念的，是德意志銀行的創辦人西門子。當時，他的堂兄弟威納所創辦的電子儀器公司在兒孫輩手上，因經營不善而瀕臨破產。西門子以停止貸款為手段，強迫威納家族將經營權移交給專業管理人員。稍後，摩根、卡內基及洛克菲勒一世等人也相繼採用類似方法，大力整頓美國的鐵路公司和其他產業。
迎接企業組織的第三次變革
二十年後，一九二○年代初期杜邦率先重組其家族企業、隨後幾年史隆重新設計通用汔車公司，今天常見的指揮控制型組織從此成型。一九五○年代初期，當奇異電氣完成組織重整之後，第二次變革達到巔峰。這種組織形態也成為今日世界所有大企業組織結構的典範。
現在，企業組織的觀念即將邁入第三個時期。我們已經隱約看到這種新組織形態。我們也發覺了這類組織的特色、以及對管理當局的新要求。同時，我們也點出了未來企業可能面臨的主要問題，包括新價值觀、組織結構乃至於工作行為。至於實際打造資訊導向組織的艱巨任務，仍在前面等著我們。這也是未來經理人必須勇敢面對的時代挑戰。
（本文摘自天下文化即將出版的《杜拉克經理人的專業與挑戰》（On the Profession of Management），原作者為彼得杜拉克Peter F. Drucker。本文原發表於January - February 1988 Harvard Business Review，原文名稱為〝The Coming of The New Organization〞，經天下遠見出版公司與原作者授權刊登。）
