記得有一回訪問一位企業家，談到他從新加坡機場出來時，發現兩旁翠綠的路樹，根根都是筆直聳天，忽然頓悟道，「對啊！從沒聽說過新加坡刮颱風，或是有大地震，」心有戚戚焉，難怪台灣的企業家驍勇善戰、特別能吃苦，因為從小我們就是在風雨災變中長大的。
SARS風暴席捲亞洲各國，從北京、香港、新加坡到台北，節節高升的死亡人數，正嚴厲考驗著華人世界各領導當局的應變能力。
面對同樣的病毒在肆虐，但在台灣上演的戲碼特別荒誕：口罩囤積、醫護集體請辭、媒體擅闖禁地，甚至還出現中央與地方「一國兩制」不同調的救援，令一旁乾著急、使不上力的企業界人士十分憂心。
談到「危機處理」，人人都知道要掌握「第一時間」去處理。「但就怕你連什麼是危機都不知道！」富邦金控執行長蔡明忠指出，這次的防煞作戰，一開始當局還很得意地提出「三零」說，失之大意，導致後來的疫情不斷擴大。
一旦深陷危機，指揮系統必須明確才能作戰。統一集團總裁高清愿舉十餘年前，統一飲料遭下毒事件為例，從報警、公布消息到全面回收，整個處理過程他都不斷召集幹部共商對策，「如果口徑不一致，你做你的，我做我的，上下不同心，這仗要怎麼打？」高清愿認為一人的智慧絕對比不上三個人或是一群人，要先集思廣益想出對策，再由主事者統一指揮，才能即時化解危機。當然先決條件是，平日就培養「好的組織和好的管理」，才能突圍應變，所謂養兵千日用在一時（頁94）。
身為企業領導人都有同感，邁入全球化的商業時代，已使企業競爭遠較過去激烈且充滿變數；如何在變局中因利勢導，持續開創新局是一大挑戰。台積電董事長張忠謀自有他的「變」與「不變」：積極推動「經理人提名制度」和「公司治理」的他，試圖改變中國人接班都從「人治」觀點出發，力主「制度」接班，遠比「人治」重要；而面對資訊巨人IBM跨足晶圓來勢洶洶地搶奪客戶，張忠謀卻氣定神閒，「台積電的核心競爭力——尖端技術、生產效率和客戶關係，都不是一旦一夕所能做到的，這三點總體說起來，我們是超過IBM的。」（頁166）
十五年來將營收擴大四百二十倍的聯強國際總裁杜書伍也指出，通路是聚沙成塔的產業，淨利率只有幾個百分點，聯強的核心競爭力，就在於把流程管理做到「滴水不漏」，不斷「演化累積」才有今日的成功，是一步一腳印從變局中走過來。
無論外在環境如何改變，人性卻是不變的。聯華神通集團董事長苗豐強掌管四十三家關係企業，旗下集團三足鼎立，有戰友、有客卿，看似頭角崢嶸，卻能相輔相成，競爭而不鬥爭，領導的藝術，發人深省。（頁212）
