嘿！如果你是個老闆，有以下的現象，你可能要開始有所警惕：有一天你突然發現，圍繞在你周圍的人都是講一些你喜歡聽的話；你身邊的人幾乎是同一個模子出來，說起話來唯唯諾諾，面對來自外面的競爭時，仍不敢直陳問題核心，盡說些自己還是最棒的話；或者你的視聽總被一、兩個人所壟斷；或者你不敢大膽啟用創新的點子，唯恐這樣做，會砸自己的腳。
嘿！如果你是組織的一個成員，當你有以下的現象，可能也要注意自己是不是愈來愈老化？那就是你開始喜歡過目前這種安逸、閒散的日子，喜歡躲在大企業的大樹下乘涼，天塌下來也絕對沒有出來頂著的意願，反正上頭總有人頂著；你愈來愈不喜歡嘗試新的創意，或者你老是認為自己做的東西一定是最棒的，不容許任何人挑戰你的專業；你開始討厭外來兵團，因為他們擾亂了你認為該有的組織次序、阻擾了原本是輪到你的排班順序、甚至可能擋了你的財路；或者是你老是輕忽外面所有的競爭者；最可怕的是跟不上顧客的需求，甚至你根本不知道你的顧客是誰？
或者你開始內行於內鬥（也就是成為運作組織內部派系鬥爭的大內高手），卻愈來愈拙於外鬥（不在乎公司開始失去市場占有及失去營業利潤）；不在乎公司是否虧損，即使虧損，仍在乎自己一定要得到相當高的年終獎金與調薪；甚至因為精於內鬥，你慣於出現的行為模式如下：「抹黑、打擊、達到目的」「冷漠、自私、貪婪、排隊上車等著升官」。
拒絕改變的反面就是勇於創新。企業明日的米糧能否源源不絕，就在於是否隨時能提出策略性的創新（見一二六頁）。所謂策略性的創新是「從根本重新再概念性地思考你的『事業』是什麼？」
有趣的是，美國《史隆管理評論》一篇有關策略創新的論文指出，市場產業的領導者又是策略創新者更屬鳳毛麟角。「絕大部分的策略創新者都是局外人，市場領導地位的公司為策略創新者是少之又少，」該論文指出。（見一二六頁）
試想二十年前，由美國運通總經理轉任亞都總裁的嚴長壽，就是因為他從未經營過觀光旅館，反而不容易被經營旅館的傳統概念所束縛，而可以以素白之心，想像出他心目中理想的旅館經營圖像。
所有的創新往往來自於心是否能夠時時擦拭，讓心如明鏡般，反映最真實的真實，做出最符合常識的判斷。「旅館的經營就是common sense（常識），」亞都副總裁蘇國垚說。
二十年前，嚴長壽雖是個旅館業經營的門外漢，但是之前長達四年在旅行業的帶團經驗，以及他天生善體人意的性格，讓他知道一般旅行者最希望住在什麼樣的旅館，也讓他思索重新創造資源不足的亞都，該有何創新定位？（見七六頁）
已成功的大企業通常會面對新的市場需求、新的顧客出現，卻無法去滿足新顧客的需求，產生與新市場間的鴻溝，使產業新進入者有機可乘。
市場鴻溝的加劇，有的是外在環境所產生，有的是企業內部自己製造出來。那就是：組織的結構、企業文化上的惰性、組織內部的政治遊戲、自滿的心態、害怕與既有產品線衝突、怕破壞既有的核心能力、滿足現狀、欠缺放棄目前的獲利現狀以迎接不確定未來的誘因。（見一二六頁）
所以新冒出的企業很少是由老舊組織長出，畢竟要挑戰自己成功的過去是難上加難。
華碩電腦就是典型新冒出的企業。十年前，二十九歲的宏?電腦工程師童子賢與其他三名工程師，離開宏?大傘的保護，跑到北投一個出租廠房研究生產主機板，而一舉成功。「資源不夠，應該是創業的常態。如果一個組織要把資金、人才、技術、市場、客戶統統齊備，這樣的創業是失敗的開始，」童子賢說。（見三四頁）
可是有幾家成功的大企業打得起沒有把握的戰役？
另外有一種企業，雖不算頂成功，甚至虧損累累，卻由於長期活存在一個封閉的系統內，對外面環境的改變始終無法產生切膚之痛，也是另一種難以創新的企業。
事實上，為成功的企業創造正向的危機，以刺激策略創新，是有方法的，請見「大企業的策略創新」一文。（見一二六頁）
本期《遠見》封面故事系列，介紹了許多在台灣以創新著稱的企業案例。他們各有不同的創新機制，十分有趣。（見一四六頁至一七四頁）
創新的發想來自生活中點點滴滴的刺激。日本京都一名成功的企業家永森繁伸的許多經營企業靈感居然是來自他自小常看的幫派電影。（見一八二頁）
如果你是個老闆，有一天員工提出一個你認為絕對不可能做的提案，那就勇於去做吧。你認為愈不可能的事，就勇於接受它吧。盡量活用你的右腦，偶爾突發奇想一下吧。
