彼得杜拉克在十一年前，就在《哈佛企管評論》中指出，資訊科技的發達將促成組織的變革。
企業的組織已經或即將邁進第三個階段的變革——知識型組織。
第一次的組織變革在一八九五年至一九○五年之間，管理階層首次與所有權分開，管理成為一個專門職業。第一位實行此觀念的，是德意志銀行的創辦人西門子。
第二次的組織變革是在一九二○年，杜邦率先實施的指揮控制型組織。這在今天仍相當常見。
第三種組織變革就是杜拉克在十年前提出的知識型組織（見頁一○○）。
巧合的是，一九九九年的《哈佛企管評論》也提出了知識管理（knowledge management）的概念（見頁八四）。
知識將是二十一世紀的新競爭利器。在國際企管學界中，繼核心競爭力之後，「知識管理與網路經濟下的經營模式，成為策略管理最新的議題，」台灣大學國際企業系教授湯明哲說。
整個知識管理的過程值得有心在二十一世紀取得一席之地的人，密切瞭解。它包括如何激勵組織成員產出創新的智慧與有時間價值的經驗，並利用資訊科技做有效、即時的紀錄、編碼分類儲存，擴散給需要這些知識的成員，同時這些有價值的知識，還必須不斷再更新（見本期《遠見》封面故事系列）。
知識的管理需要領袖設立願景（究竟企業要朝向什麼目標？如張忠謀給台積的願景是要成為世界級的企業）、要建立文化（如張忠謀要台積成為學習型組織）、同時要確定策略（你要做什麼？你的顧客在哪裡？你的顧客的需求是什麼？你能滿足顧客的需求嗎？）。
「領袖是願景的容物，」台積董事長張忠謀強調領袖的首要任務是為組織設定願景，帶領大家往目標走。
目標確定，大家認同領袖帶來的願景之後，大家才會知道要累積什麼樣的知識？譬如台積要成為世界級的企業（願景），台積人就必須向世界級企業標竿學習，累積全世界建晶圓專業代工廠的知識。
資訊科技的發達，打破了管理者過去壟斷資訊的偏狹心態，未來再也沒有中階管理者可以壟斷、獨占資訊。張忠謀接受《遠見》專訪時就說：「我最深惡痛絕的就是把資訊據為己有，恐怕讓人知道，自己的地位就沒有那麼重要。」
只做資訊中繼站的管理者時代已經過去。未來（或者現在早已發生）資訊導向型組織將日趨扁平。也正如杜拉克所言：未來的組織是個專業領導的組織，也許就是如交響樂團，只需要一個指揮家指揮所有音樂家演奏，因為他們都有一個共同樂譜（見頁一○○）。
而對六千多名台積人而言，他們的共同樂譜就是累積十二年的知識檔案，並且這些知識可以不斷傳承給新人，新人可以站在台積既有基礎上，繼續成長，而不是由零開始。這不像坊間一些流動率高的企業 ，經驗跟著人走，人走了，知識又由零開始（見頁五八）。
環境在變、科技在演進，沒有人可以一成不變，也沒有組織可以固守過去的做法。因此知識管理之後 ，也需要不斷討論、再更新。
沒有永遠的贏家，也沒有永遠的輸家，端看你如何拿捏願景、形塑文化、擬定策略，如何不斷因應環境，做自我變革。也就是因為環境不斷在變（客戶的環境在變、競爭者在變、供應者在變等），才常常發生江山代有人才出。張忠謀就敢打破台灣企業家只敢做老二的想法，勇於要台積成為世界級的企業。
人生就是一個自己不斷與自己遊戲的過程。「以今日之我勝昨日之我，以明日之我勝今日之我」，這是郝明義最喜歡梁啟超的一句話。
企業一樣，個人一樣，連國家也一樣，面對新環境，都要重新思考如何改變。亞洲小獅新加坡不再強調政府該如何更有效率，轉而調整如何鼓勵民間的創業精神，以重建競爭力（見頁一三六）。
也是以往難以想像的：台灣的學生不再只選擇美國、日本留學，大陸居然成為台灣學生新的取經之地（見頁二二二）。
創立十三年的《遠見》也要尋求創新。面對二十一世紀、知識管理、網路經濟的大潮流，《遠見》將把報導重點擺在科技、管理、國際觀和人文議題，持續加強深度與有趣度。在面對冷酷、速度極快的科技變革，人文可以讓人隨時回到人的起點，以新鮮、愉快的精神面對極大競爭力的環境。
走完知識管理，讓我們一起到故宮欣賞三星堆（見頁一四四），也到國家音樂廳，閉眼傾聽美麗穆特詮釋貝多芬的小提琴協奏曲（見頁一五四）。人生不是只有科技、網路，還有人文。
