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鼓勵老員工創新 領導人要先玩真的

創新論壇2〉創新轉型
文 / 林珮萱    
2016-12-15
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鼓勵老員工創新 領導人要先玩真的
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第14屆華人領袖遠見高峰會專題論壇「創新轉型」,請到漢翔航空工業董事長廖榮鑫、中華郵政董事長翁文祺、以及臺灣西門子總經理鄭智峰,一起暢談如何實踐創新轉型。

主持人《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利開場直指核心:企業開創之後,最重要的就是如何持續,尤其已經存在已久的企業,又該如何做到創新與變革?會遭遇哪些困難?

中華郵政董事長翁文祺吐露,多數趨勢專家預測郵務產業未來5~10年可能消失,創建已120年的中華郵政還談創新?

近期網路一張屏東枋山郵局的照片,該郵局外觀妝點成郵局便利箱的造型,便是顛覆刻板印象的例子。本業的郵務方面,因應社會變遷,推出智慧取件箱,目前在台北有8處據點,到年底要達30處,未來目標是設300處。

漢翔航空工業董事長廖榮鑫身兼航太公會理事長,他積極籌組航太產業A-Team 4.0聯盟,就是一種產業升級、求新求變的創新行動。

廖榮鑫認為,創新的兩大元素,一是有誘因,二是要落實執行,他舉例,達文西1493年畫出直升機草圖,但經過500年才有人能做出來。足見光有創新,無法落實也是空談。

臺灣西門子總經理鄭智峰則暢談西門子160年創新和技術領先的原因。最大關鍵,西門子不怕做改變。

數年前,西門子已將手機、通訊系統事業體出售,這在當時是很震撼的消息,他說,勇於改變、甚至放棄,就是為什麼160年的西門子至今還可名列財富100大的原因。

西門子開始朝向軟體耕耘,近年開始大量收購軟體公司,累積投入達40億歐元。

綜合三家企業領導人的觀點,落實創新一定要由領導人帶頭以身作則,從願意授權開始,企業必須勇於投資和改變,努力營造人人勇於學習和思考的環境,讓創新成為每位員工DNA。以下是論壇精華:

主持╱《遠見雜誌》社長兼總編輯 楊瑪利

與談╱漢翔航空工業董事長 廖榮鑫、中華郵政董事長 翁文祺、臺灣西門子總經理 鄭智峰

翁文祺

120年郵政 金色郵筒創新

中華郵政120年了,有2.6萬名員工。如果要趨勢學家談未來5~10年要消失的行業,郵局是其中一個,一般人心想這樣還要談創新會不會很奢侈?

但我就任三年,依然致力執行創新轉型。

大家最近在網路上會看到屏東枋山郵局的照片,讓大家看到郵局也可以不一樣。又如,有80多年歷史的北門郵局,在兩年前重新開幕,老舊的郵局打上燈光,依然非常吸睛。

2016年10月下旬,我們剛辦完台灣首度的世界郵展,6天活動有80多國參展、31萬人來看;搭配奧運比賽話題,我們準備了金色郵筒,把它設在金牌得主許淑淨家鄉的雲林崙背鄉展示,帶動在地觀光。

正因為郵局是瀕臨死亡的產業,我要想辦法讓它不要死。找來原住民藝術家,在郵筒畫出16族圖騰,陸續設在16個部落,要發動全台、甚至全世界打卡運動到原住民部落追郵筒。

郵務創新,有智慧取件箱,目前台北已有8個,到年底30個,未來推到300個,省下最後一哩投遞任務。

努力證明國營企業也在創新,除了核心業務是郵務,也有儲蓄、銀行、壽險。

身為國營事業,我們沒有胡蘿蔔,也沒有棍子,怎麼讓員工動起來?我是領導人,要讓員工知道我是玩真的。

早在3600年前,商朝開國君主商湯,就說「茍日新 日日新 又日新」,為什麼講這麼久,大家推動仍舊不易呢?

因為改變就會打破既有的利害關係。失敗例子比成功例子多太多了。

創新失敗,有時不是因為缺乏技術和人才,最大的阻礙反而是董事長、首長本人。如果領導者自己都不願意去改變,注定創新失敗。

第二,讓員工相信自己是有能力的,釋放他們能量、增強他們信心,讓員工先從很小事情上敢於打破框架,一件件小事積累,當有信心、很多創新的事就能做下去。

此外,還有提升員工使命感和榮譽感。除了職位和年終獎金,更要在乎當你退休後,跟別人談起在郵局上班,依然能感到驕傲與尊嚴。

有人說「Taking ownership」,我的解讀就是讓員工「與有榮焉」。企業要創新得由上領導、由下而起,上下之間建立信任感,擁有好的團隊,就發揮創新能量。

廖榮鑫

航空A-team4.0 始祖鳥創新

管理大師彼得杜拉克曾經提過,一個人學習成長最重要有三件事,優勢、機會、價值觀。優勢能成就一個人的成功,機會要在不同時間、不同狀況下尋找機會,航太業通常為了要控制風險,會先找機會,再想辦法發揮優勢。

全球兩大飛機製造商波音、空中巴士都預估未來20年航太業產值會有4.5%~4.9%成長,光是新飛機需求就可以達到5.4兆~5.9兆元。

空中巴士紀錄片透露,過去歷經42年生產出第一萬架飛機,但預估未來新的一萬架可在10年之內完成,一定更有效率、更綠能的生產。

行銷大師科特勒訪問全球500大企業執行長,96%都說創新重要,但是能在基層實現創新的只有23%。

創新比想像中難,漢翔有900多項認證。如果你是OEM,很難創新改變。如果能夠自己研製,創新就非常多。

有兩件事影響我一輩子,一是當戰鬥機飛行員,另一是賞鳥超過30年。

去年BBC影片「飛魚的眼淚」,影片提到,飛魚在水中會面對鬼頭刀追擊、會吃牠,但當飛魚逃到水面上,空中又有白腹鰹鳥在等著抓牠。

如今的航太大廠像鬼頭刀,一見面就要求降價,其他新興國家傾政府之力積極發展航太,就像白腹鰹鳥虎視眈眈,我們被兩面夾擊。

2015年8月台北航展,當時還只是民進黨黨主席的總統蔡英文,表達要國艦國造、國機國造,還要有三大國防產業,包含造船、航太、資安,我就動念要規劃A-team4.0。

我組A-team4.0聯盟,提供企業誘因,加入就能在220家平台裡洽談任何合作模式,透過聯盟力量,也邀請到西門子來開12堂課。聯盟也跟六家原物料簽合作意向書,還有20多家工具機洽談合作。

目前這個聯盟有220家,2015年總資本額超過5000億元,2015年營業額接近1兆,即將成長到250家。對聯盟成員的要求,在2017年年底,要拿到AS9100認證。

2016年6月2日A-team4.0成立大會。A不是指航空器Airspace,也不是A plus,而是始祖鳥Arcteryx的A。

鳥類在地球至今存活2.2億年,恐龍在6650萬年前絕種,為什麼恐龍絕種,鳥卻存活下來,重點是不斷進化。我們對A-team4.0的期望,就是讓台灣航太不要絕種。讓創新成為每位員工的DNA。

鄭智峰

西門子不怕改變 才能改變

西門子屹立160年,不斷的科技創新很重要。從最早製造發電機、發報機,後來到醫療器材,跨越不同行業和專業,近年專注在自動化、發電、醫療、都市建設、運輸設備、樓宇管理等。

2014年西門子定位願景三大方向,電氣化、自動化、數位化,著眼的是整個人類生命周期。當一個地方什麼都沒有就需要電力,有電才有工業生產,人慢慢地富有、什麼都有,就必須重視健康。

我在西門子14年,西門子過去做手機和通訊系統,以前是立命的生意,數年前卻把這個事業體賣給明基。這正是為什麼160年,西門子依然可以在《Fortune》財富100強的名單,因為勇於改變、勇於放棄、勇於創新。

2007年的漢諾威展,西門子總裁向各事業體執行長宣布,公司所有產品都要能連上網路、用軟體控制,同年起,西門子大量收購軟體公司,到目前投資金額超過40億歐元。

2011年,當德國總理梅克爾的政策白皮書提到工業4.0,西門子的願景更明確,著重發展未來製造、智慧製造的藍圖。我在德國工作三年,常看到週五下午很多人早早回家,我常笑說,外面太陽愈大,辦公室人愈少。這樣的文化下,卻還能維持很高的創造力,我觀察原因是Ownership Culture的建立。西門子講求每人對自我工作的專注、創造員工和客戶對西門子的認同感。

擁有Ownership文化,可以讓員工非常自主,創新來源不只靠組織設計和資金投資,也仰賴每位員工在自己職位上,不分你是研發、銷售、還是物流單位,都能夠展現創新。

創新不能只說不做,要有方法,企業要勇於投資、勇於改變,個人則要勇於學習和勇於思考。

2016年12月

預見2017未來大趨勢

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