第14屆華人領袖遠見高峰會專題論壇「創新轉型」，請到漢翔航空工業董事長廖榮鑫、中華郵政董事長翁文祺、以及臺灣西門子總經理鄭智峰，一起暢談如何實踐創新轉型。
主持人《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利開場直指核心：企業開創之後，最重要的就是如何持續，尤其已經存在已久的企業，又該如何做到創新與變革？會遭遇哪些困難？
中華郵政董事長翁文祺吐露，多數趨勢專家預測郵務產業未來5～10年可能消失，創建已120年的中華郵政還談創新?
近期網路一張屏東枋山郵局的照片，該郵局外觀妝點成郵局便利箱的造型，便是顛覆刻板印象的例子。本業的郵務方面，因應社會變遷，推出智慧取件箱，目前在台北有8處據點，到年底要達30處，未來目標是設300處。
漢翔航空工業董事長廖榮鑫身兼航太公會理事長，他積極籌組航太產業A-Team 4.0聯盟，就是一種產業升級、求新求變的創新行動。
廖榮鑫認為，創新的兩大元素，一是有誘因，二是要落實執行，他舉例，達文西1493年畫出直升機草圖，但經過500年才有人能做出來。足見光有創新，無法落實也是空談。
臺灣西門子總經理鄭智峰則暢談西門子160年創新和技術領先的原因。最大關鍵，西門子不怕做改變。
數年前，西門子已將手機、通訊系統事業體出售，這在當時是很震撼的消息，他說，勇於改變、甚至放棄，就是為什麼160年的西門子至今還可名列財富100大的原因。
西門子開始朝向軟體耕耘，近年開始大量收購軟體公司，累積投入達40億歐元。
綜合三家企業領導人的觀點，落實創新一定要由領導人帶頭以身作則，從願意授權開始，企業必須勇於投資和改變，努力營造人人勇於學習和思考的環境，讓創新成為每位員工DNA。以下是論壇精華：
主持╱《遠見雜誌》社長兼總編輯 楊瑪利
與談╱漢翔航空工業董事長 廖榮鑫、中華郵政董事長 翁文祺、臺灣西門子總經理 鄭智峰
翁文祺
120年郵政 金色郵筒創新
中華郵政120年了，有2.6萬名員工。如果要趨勢學家談未來5～10年要消失的行業，郵局是其中一個，一般人心想這樣還要談創新會不會很奢侈？
但我就任三年，依然致力執行創新轉型。
大家最近在網路上會看到屏東枋山郵局的照片，讓大家看到郵局也可以不一樣。又如，有80多年歷史的北門郵局，在兩年前重新開幕，老舊的郵局打上燈光，依然非常吸睛。
2016年10月下旬，我們剛辦完台灣首度的世界郵展，6天活動有80多國參展、31萬人來看；搭配奧運比賽話題，我們準備了金色郵筒，把它設在金牌得主許淑淨家鄉的雲林崙背鄉展示，帶動在地觀光。
正因為郵局是瀕臨死亡的產業，我要想辦法讓它不要死。找來原住民藝術家，在郵筒畫出16族圖騰，陸續設在16個部落，要發動全台、甚至全世界打卡運動到原住民部落追郵筒。
郵務創新，有智慧取件箱，目前台北已有8個，到年底30個，未來推到300個，省下最後一哩投遞任務。
努力證明國營企業也在創新，除了核心業務是郵務，也有儲蓄、銀行、壽險。
身為國營事業，我們沒有胡蘿蔔，也沒有棍子，怎麼讓員工動起來？我是領導人，要讓員工知道我是玩真的。
早在3600年前，商朝開國君主商湯，就說「茍日新 日日新 又日新」，為什麼講這麼久，大家推動仍舊不易呢？
因為改變就會打破既有的利害關係。失敗例子比成功例子多太多了。
創新失敗，有時不是因為缺乏技術和人才，最大的阻礙反而是董事長、首長本人。如果領導者自己都不願意去改變，注定創新失敗。
第二，讓員工相信自己是有能力的，釋放他們能量、增強他們信心，讓員工先從很小事情上敢於打破框架，一件件小事積累，當有信心、很多創新的事就能做下去。
此外，還有提升員工使命感和榮譽感。除了職位和年終獎金，更要在乎當你退休後，跟別人談起在郵局上班，依然能感到驕傲與尊嚴。
有人說「Taking ownership」，我的解讀就是讓員工「與有榮焉」。企業要創新得由上領導、由下而起，上下之間建立信任感，擁有好的團隊，就發揮創新能量。
廖榮鑫
航空A-team4.0 始祖鳥創新
管理大師彼得杜拉克曾經提過，一個人學習成長最重要有三件事，優勢、機會、價值觀。優勢能成就一個人的成功，機會要在不同時間、不同狀況下尋找機會，航太業通常為了要控制風險，會先找機會，再想辦法發揮優勢。
全球兩大飛機製造商波音、空中巴士都預估未來20年航太業產值會有4.5％～4.9％成長，光是新飛機需求就可以達到5.4兆～5.9兆元。
空中巴士紀錄片透露，過去歷經42年生產出第一萬架飛機，但預估未來新的一萬架可在10年之內完成，一定更有效率、更綠能的生產。
行銷大師科特勒訪問全球500大企業執行長，96％都說創新重要，但是能在基層實現創新的只有23％。
創新比想像中難，漢翔有900多項認證。如果你是OEM，很難創新改變。如果能夠自己研製，創新就非常多。
有兩件事影響我一輩子，一是當戰鬥機飛行員，另一是賞鳥超過30年。
去年BBC影片「飛魚的眼淚」，影片提到，飛魚在水中會面對鬼頭刀追擊、會吃牠，但當飛魚逃到水面上，空中又有白腹鰹鳥在等著抓牠。
如今的航太大廠像鬼頭刀，一見面就要求降價，其他新興國家傾政府之力積極發展航太，就像白腹鰹鳥虎視眈眈，我們被兩面夾擊。
2015年8月台北航展，當時還只是民進黨黨主席的總統蔡英文，表達要國艦國造、國機國造，還要有三大國防產業，包含造船、航太、資安，我就動念要規劃A-team4.0。
我組A-team4.0聯盟，提供企業誘因，加入就能在220家平台裡洽談任何合作模式，透過聯盟力量，也邀請到西門子來開12堂課。聯盟也跟六家原物料簽合作意向書，還有20多家工具機洽談合作。
目前這個聯盟有220家，2015年總資本額超過5000億元，2015年營業額接近1兆，即將成長到250家。對聯盟成員的要求，在2017年年底，要拿到AS9100認證。
2016年6月2日A-team4.0成立大會。A不是指航空器Airspace，也不是A plus，而是始祖鳥Arcteryx的A。
鳥類在地球至今存活2.2億年，恐龍在6650萬年前絕種，為什麼恐龍絕種，鳥卻存活下來，重點是不斷進化。我們對A-team4.0的期望，就是讓台灣航太不要絕種。讓創新成為每位員工的DNA。
鄭智峰
西門子不怕改變 才能改變
西門子屹立160年，不斷的科技創新很重要。從最早製造發電機、發報機，後來到醫療器材，跨越不同行業和專業，近年專注在自動化、發電、醫療、都市建設、運輸設備、樓宇管理等。
2014年西門子定位願景三大方向，電氣化、自動化、數位化，著眼的是整個人類生命周期。當一個地方什麼都沒有就需要電力，有電才有工業生產，人慢慢地富有、什麼都有，就必須重視健康。
我在西門子14年，西門子過去做手機和通訊系統，以前是立命的生意，數年前卻把這個事業體賣給明基。這正是為什麼160年，西門子依然可以在《Fortune》財富100強的名單，因為勇於改變、勇於放棄、勇於創新。
2007年的漢諾威展，西門子總裁向各事業體執行長宣布，公司所有產品都要能連上網路、用軟體控制，同年起，西門子大量收購軟體公司，到目前投資金額超過40億歐元。
2011年，當德國總理梅克爾的政策白皮書提到工業4.0，西門子的願景更明確，著重發展未來製造、智慧製造的藍圖。我在德國工作三年，常看到週五下午很多人早早回家，我常笑說，外面太陽愈大，辦公室人愈少。這樣的文化下，卻還能維持很高的創造力，我觀察原因是Ownership Culture的建立。西門子講求每人對自我工作的專注、創造員工和客戶對西門子的認同感。
擁有Ownership文化，可以讓員工非常自主，創新來源不只靠組織設計和資金投資，也仰賴每位員工在自己職位上，不分你是研發、銷售、還是物流單位，都能夠展現創新。
創新不能只說不做，要有方法，企業要勇於投資、勇於改變，個人則要勇於學習和勇於思考。
