8月7日早上，國內連鎖餐飲龍頭王品按照表訂計畫，在台中總公司召開第二季董事會。
這一次，沒有兩個星期前臨時董事會場外的媒體包圍大陣仗，會議桌前照慣例仍是兩位前副董陳正輝和王國雄，分坐在創辦人戴勝益的兩側。
只不過，當天主席換了人。新主席是提前三年半退休的前董事長戴勝益在臨董會上親自提名，董事成員無異議通過的新董事長陳正輝。
員工編號僅次於戴勝益的陳正輝，雖貴為王品大陸董事主席，但首次主持集團董事會，顯得十分緊張，頻頻吃螺絲，惹得在場哄堂大笑，直到第五個議題才進入狀況。
董事會上，沒人敢再提及之前炒得沸沸揚揚的「逼宮」「內鬨」或「接班人」，氣氛就如同往常般輕鬆。
討論完議程上的十個議題，幾個外部董事還特別留下來，針對台灣上半年獲利大減七成，苦口婆心地給予建議。
「市場在變，創新及獲利模式都要調整，不能再用過去的方法，做現在或將來的事，」外部董事異口同聲地表示。
只見陳正輝像個用功的學生，低頭拚命抄寫筆記，「感覺不像敷衍或不想聽，而是真有企圖心想改進，」王品獨立董事，教授「溝通技巧」的高餐藍帶國際廚藝卓越中心總經理蘇國垚觀察。
事實上，除了台大國企系教授李吉仁之外，其他王品獨立董事對離開台灣十多年的陳正輝並不熟悉，王品上市三年來只見他不到兩次。
這些外部獨立董事沒說的擔心，其實和1萬7000個王品員工一樣，由陳正輝接手領導的新王品，真的會更好嗎？
寫下國內餐飲業奇蹟
獨創制度、文化 品牌全都賺
過去22年，由三勝製帽二代戴勝益在39歲創立的王品，寫下了國內餐飲業的奇蹟。
從牛排起家，發展出西堤、陶板屋、原燒等14個餐飲品牌，版圖橫跨兩岸及泰國、新加坡等地，年底還將拓展到美國，店數超過400家，上市後股價曾飆漲到529元，高踞觀光股王。
王品的成功，來自與眾不同的制度和企業文化。受到海豚訓練師的啟發，戴勝益獨創利潤即時分享的員工分紅制度，不但讓員工把公司當成自己的事業，也成功扭轉餐飲服務生就是端盤子的刻板印象。
他更透過「龜毛家族條款」、王品「遊百國、吃百店、登百岳」三百學分，形塑王品「能拚、能賺、敢玩」的文化。
也因為員工願意拚命，王品在國內幾乎是攻無不克，戰無不勝，最風光的時候，開一個品牌，賺一個品牌，一年賺1.5個資本額，上市兩年，店數更成長近三倍，讓很多餐飲業望塵莫及。
王品神話破滅開端
處理食安慢半拍 重創形象
就在如日中天之際，2014年9月的餿水油風暴，成為王品神話破滅的起始點。
2004年王品處理「重組牛肉」事件時非常俐落，登報道歉，承諾改善所有制度，七天後推出新產品，迅速贏回客人的心。但去年王品陷入食安風暴，產品兩度遭波及，不論道歉或退費補償，處理全都慢半拍，記者會開完賠償方案還要再等十天才公布，甚至還想發動員工上街頭，替餐飲業討公道，引發輿論撻伐。
「本來打算像阿基師一樣請客，沒想到戴董請教行銷學教授，記者會十分鐘前翻盤改成賠償，當然什麼都沒準備好，」一位在王品工作十多年的資深主管無奈透露。
荒腔走板的危機處理，加上先前戴勝益「年輕人月領不到5萬不要儲蓄」「上市公司老闆要考慮股價，不能隨便發言」幾次招致批評的失言風波，更重創王品在死忠消費者心目中的形象。
「為什麼以前我說什麼都對，現在卻動輒得咎，」從年輕人偶像、媒體寵兒到人人喊打的落水狗，戴勝益曾不解自問，很難適應形象瞬間崩壞。從那時起，與王品劃上等號的戴勝益刻意低調神隱，減少曝光，甚至喊出將在2018年底滿65歲退休。
去年12月，為了力挽直線下滑的業績和形象，戴勝益決定重啟中斷三年、架設在中常會之上的「六人決策小組會議」，成員就是當年的創業伙伴。
兩位副董的瑜亮情結
理念分歧 領導風格迥異
第一次會議的決議就是分工救王品。「從食安事件體悟到，我們還沒強到可單打獨鬥，兩岸集團資源須整合起來，」王品集團大陸執行長李森斌指出。這個決定促使派駐大陸12年的陳正輝班師回朝，接任集團總經理。
食安風暴前，沒人不知道王國雄是戴勝益的接班人，早在2005年只要戴勝益出國，私章只會交給兩個人，一個是當時財務最高主管楊秀慧，另一個就是王國雄。戴勝益也不時在受訪時主動向媒體提及，萬一有一天他搭飛機掉下來，王品集團的接班人就是王國雄。
果不其然，王國雄很快就升上副董，實際掌管台灣營運，業績扶搖直上，一年成長十倍，風光得不得了。反觀陳正輝統領的大陸王品，年年虧損，還需要台灣長年挹注資金和借將，財報一攤開，顯得黯然失色。
只是風水輪流轉，在陳正輝和太太英美惠篳路藍縷經營下，中國王品從2012年，每年都以三、四成的速度成長，今年營收將挑戰15億人民幣，不但還清之前向台灣王品的借貸，最慢兩年就會翻轉，和台灣出現黃金交叉。
幾個王品創業伙伴都知道，陳正輝和王國雄早年的感情不錯，當初王國雄升任副董，就是陳正輝極力向戴勝益建言；當大陸市場一度困頓，有兩年時間，王國雄也自費往返兩岸，替陳正輝建立制度。
但這樣的革命情誼，卻在陳正輝趁著食安低迷之際，舉著勝利旗幟回台搶下台灣發言權後變了調，瑜亮情結就此萌生。
這兩人的理念其實不同。針對台灣，王國雄認為勢必得淘汰一些不賺錢的分店，並從食材和氛圍提高現有分店質感；但陳正輝卻主張以創新品牌取代舊品牌，另外再開出800家店，
「台灣面臨少子化、高齡化，經濟轉型又不成功，衝刺展店根本是拿大陸經驗套用在台灣，」一位王品高階主管轉述王國雄的批評。
陳正輝則對王國雄的國際化策略不以為然，認為大陸市場大有可為，應集中火力西進，拿下中國，王品未來50年就不愁。 可是王國雄始終堅持，王品不能只當華人企業，而是要往外走，成為國際化企業，「其他國家的經驗，對王品的未來幫助很大，但要時間，絕不能急，」不少員工都親見兩人歧見爭執。
領導風格更是南轅北轍。會計師出身的王國雄，師承戴勝益的充分授權，放手讓品牌主管做決定，但重視效率、細節的陳正輝卻是部分授權，尤其品牌定位和菜色，非得他說了才算。
陳正輝就和預定接班的王國雄角色重複，衝突不斷上演，讓員工一度無所適從，「兩個副董到底要聽誰的？」
王國雄閃退、戴董退位始末
陳正輝受訪 快語掀起波瀾
直到今年5月，王國雄出奇不意地以屆齡退休閃辭，陳正輝順理成章地捧走王品集團兩岸接班人的位置。
「公司內部都知道，王副董退休都是因為他，」一位王國雄一手帶出的子弟兵忿忿不平地轉述，「為了讓團隊好做事，王副董選擇離開。」
據說，王國雄離開那天，陳正輝還特別找他解釋，「我知道你怨我，但你更應該怨戴董沒留你，」王國雄當下不客氣地回他：「我不怪戴董，他不留我，是你的關係。」
根據子弟兵轉述，王國雄知道，如果戴勝益留他，雙方又會陷入衝突。「他（陳正輝）早就擺明要接班人的位置，」另一位王品主管透露，四年前陳正輝就曾回台搶發言權，手法和這次如出一轍，只不過當時台灣業績好到不行，被戴勝益請回中國。
這場茶壺裡的風暴，7月初竟被媒體無意掀開，陳正輝一句句不假修飾的狂語「天下都是我在打」「持股比戴勝益高」，就像一支支利劍，刺進多愁善感的戴勝益心坎裡。
當時人在大陸的李森斌，立刻撥越洋電話質問陳正輝，是否真有此事？陳正輝激動地回他：「一定沒有的嘛！」掛斷電話，他又撥了電話給戴勝益，沒接通，「一定有誤會，請相信陳副董，」他在簡訊上這樣寫。
「陳副董是心直口快的人，但他絕不會講那種傷人的話，」曾與陳正輝在儂特利共事，相識28年的李森斌深信。
同一時間，退休的王國雄也立刻發出一封慷慨激昂的信，標題為「有戰功就能粗魯與霸氣嗎？」試圖用短短600、700字，遊說26位中常會成員，支持戴勝益續任董事長。
「當初為了讓他名正言順成為大陸王品的最高主管，戴董還故意釋出股權給他，現在竟然誇口股權比戴董多，」一位王品高階主管也替戴勝益抱不平。
然而，王國雄不願意看到的事還是發生了。沉默四天，斷絕外界所有聯繫的戴勝益，對外發表一封名為「五個感謝」的文稿，未經董事會通過，逕自宣布即刻退休。一時間輿論譁然，沒人相信戴勝益提前退休是自願，逼得王品不得不提前召開臨時董事會，選出陳正輝接任董事長，戴勝益退居創辦人，兩人在媒體前握手上演和解劇碼。
陳正輝接董座第一件事
發說明函 十年計畫穩軍心
陳正輝登上大位的第一件事，就是安定人心。臨董會結束後，台灣王品員工都收到一封陳正輝的信，說明外界針對高層異動的紛擾已然平息，中常會也通過他提出的「十年計畫」，要大家跟他一起奮鬥。
短短300字，沒有「半部論語創王品」的磅礡氣勢，也缺少「五個感謝」的溫情團結，陳正輝老派的信心喊話，突顯出新王品時代的領導人，不像戴勝益能言善道，擁有個人魅力，能輕易攫取鎂光燈焦點，未來新王品，必須靠產品說話。
「王品成也行銷，敗也行銷，」一位餐飲業總經理不客氣批評，王品過去都是靠行銷、造勢和話題包裝成功，菜單沒太大變化，品牌間區隔度不大，一旦市場飽和，或業績未達目標，就打游擊戰，搬離那個城市。未來沒有戴勝益代言的新王品，必須更腳踏實投入經營。
雖然陳正輝不擅長面對媒體，卻很能激勵人心。一位王品離職主管猶記，陳正輝第一次在台灣店長月會報告，結束後台下800個一級主管及全國各品牌店長全都激動地熱情掌聲，「當他講述策略和目標時，非常堅定，讓人很振奮。」
陳正輝是策略型的戰將領導人，對商機的敏感度高，做事講求效率，執行力強，和整天把文化掛在嘴邊的戴勝益截然不同。
他的雷厲風行，也讓上市後比較鬆懈的王品團隊，不得不上緊發條、繃緊神經。 一位王品分店主管說，以前戴勝益巡店，都是替員工加油打氣，而陳正輝卻是直接進洗手間檢查清潔、坐下來隨機點菜試吃，還會當場詢問客人的用餐滿意度，員工壓力大到不行。
面對如此在意細節，又直言不諱的新領導人，王品旗下各品牌主管都動得很快。獲利一直名列前茅的舒果，8月初就幾乎換掉整套菜色；藝奇也不計成本推出一道海鮮加一道肉類的雙主餐。
只是外界也好奇，為了達成效率，是不是新王品就得犧牲過去最引以為傲的服務？這點，就連獨立董事蘇國垚也不免擔心。
臨時董事會那天，剛確認陳正輝時代到來，準備出去向媒體說明的剎那，蘇國垚抓住陳正輝的手說：「你重視效率，可是效率和服務衝突，千萬不要把服務忘記了，那是王品在市場上最重要的競爭優勢。」
面對王品最壞的年代
執行力與應變力 快速改革
但陳正輝非得動作快不可，因為他面對的是王品最壞的年代。
對內，除了營收下跌，獲利衰退，股價不到高點的一半，更重要的是人才嚴重流失。
上市前，王品的「海豚學」分紅制度，從董事長到店長都是股東，每月財務結算後即時分享，造就了不少餐飲新貴，流動率也不到2％；上市後，分紅大幅減少，又缺乏強力配套措施，不少口袋賺飽的高階主管乾脆離職過退休生活，而那些嘗過甜頭的店長，現在頂多只是專業經理人，向心力自然大不如前。據說光今年第一季就出走十幾個，造成王品前所未有的人才斷層。
一位不久前才離職的主管觀察，海豚管理學養成員工多努力就該多獲得的心態，在獲利急轉直下，無法多給，員工對公司不信任就開始蔓延。
「現在必須有人站出來領導王品繼續向前，陳董是最好人選，」員工編號003號的李森斌認為，處於內外夾殺，陳正輝相當吻合現階段領導人的需求。
54歲的陳正輝，年輕時在藥廠工作過，他在一次前往南非的旅行團認識戴勝益，回國後兩人先聯手成立ㄅㄧㄅㄧ樂園，之後才創立王品牛排，在集團的地位僅次於戴勝益。
他2001年創辦西堤牛排時，想要用高品質牛排切入坊間比比皆是的平價市場，當時所有人都質疑成本負擔不起，但陳正輝強勢卡位一舉成功，目前西堤每年占集團營收達15％，堪稱貢獻度最高且最穩定的品牌。
兩年後陳正輝被派往中國開疆闢土，當時中國西餐廳的客單價頂多100元人民幣，但他逆勢以200元人民幣王品牛排切入，主打高品質服務，至今開了61家店，店數是台灣四倍，王品一躍成為全世界最大的高價西餐廳，「如果他沒有跨出這一步，王品不會有這一天，」李森斌說。
「他脾氣暴躁，但堪稱是集團裡店鋪經營能力最強的人，」一位王品前資深主管分析，陳正輝開的品牌大多賺錢，他一人能領著二軍打下大陸江山，也實屬難得，「他對店務掌握與應變很快，決策可能會錯，但很快就能修正到位。」
3月回台，5月接總經理，7月當董事長，陳正輝多數時間都待在台灣，馬不停蹄地開會、試菜和巡店，還準備在年底挺進過去王品避之唯恐不及的中餐市場，也即將用大陸推行三年的組織創業取代台灣的獅王創業，未來一年將創兩個新品牌。
陳正輝的每一步改革，都顯得刻不容緩，因為他心知肚明，自己接下的是戴勝益未完的任期，距離重新改選，只剩下兩年。他必須在兩年內帶領新王品重返榮耀，才可能保住好不容易拿下的董事長職位。
一位王品高階主管透露，他原本策動戴勝益在臨董會遊說眾董事，重新拿回執政權，但情勢比人強，戴勝益反過來安撫他忍住，「等一輪！」
戴勝益還可不可能重出江湖？誰也說不準。畢竟有了台積電董事長張忠謀及宏碁創辦人施振榮退休後再復出重掌兵符的前例，戴勝益又何嘗不可？
