遠在9700公里外，義大利北部，皮耶蒙特區的阿斯蒂（Asti），一座名為「聖莊」的莊園飯店，前身是16世紀的修道院，內部保存著19世紀聖母瑪利亞壁畫，廣大的戶外花園，常是婚宴場地。比鄰的葡萄園，一年可以生產2～3萬瓶自釀的紅白葡萄酒。
往南走，另一處莊園飯店「嵐莊」，地處義大利中部、翁布利亞區的佩魯賈（Perugia），當地鄰近歷史古城，早期曾是貴族居所，留有中世紀和文藝復興時代的建築風格。還有兩座種滿橄欖樹的山坡地，自產未濾過的特級初榨橄欖油。
這兩座飯店的共通點，均位在義大利，有百年以上歷史，房間數不多、僅25～30間，平均房價在150～250歐元（約新台幣6000～1萬元）。自然風光加上寧靜悠然的氣氛，常吸引鄰近的法國、瑞士、奧地利等遊客到此度假。最有意思的是，這兩家飯店現任老闆都來自台灣。
買義大利飯店 國際布局邁大步
2013年4月，「聖莊」與「嵐莊」正式納入雲朗觀光集團版圖。12月底，雲朗在義大利的飯店家族再添新成員，位於水都威尼斯的「水雲莊」，是由貴族居所改建而成，前後各有一座花園，目前正重新裝修，預計2015年第一季整修完畢，目標成為威尼斯最美的花園酒店。
這三家飯店，從尋點、訪查、到敲定買賣，關鍵決策者，是雲朗觀光集團執行長張安平與擔任董事長的太太辜懷如。雲朗觀光集團目前共有君品、雲品、翰品、兆品、中信大飯店五大品牌13家飯店，加上在大陸委託經營的兩家、以及義大利的三家，合計18家。餐飲部分，共有頤品、品中信、品辣、品花苑四大品牌8000席位，堪稱國內規模最大的飯店餐飲集團。
1月7日在台北君品飯店，雲朗舉辦五週年記者會，宣布「邁向國際五大發展計畫」，包含國際布局、加盟事業、館外餐飲、委託經營、和人力發展計畫的五大方向。為提高國際品牌識別度，重新設計新的企業識別，將以「LDC Group」標誌走上國際。雲朗觀光集團總經理盛治仁解釋，以前的LDC是L''''Hotel de Chine，現在是「Love, Design, Care」，點出核心價值將是創新和文化藝術。
週年記者會流程中，集團執行長張安平並未上台致詞，把舞台全留給盛治仁和其餘來賓。即便是在會後，被在場媒體圍著採訪，面對營業額、業績目標、義大利飯店投資金額等提問，張安平一如以常地不願正面回應，甚至幽默回了記者一句：「你應該跟我不熟，否則就會知道我不談這些（數字）。」
酷愛歷史藝文 傾注在飯店
但是離開訪問區，話題一轉到葡萄酒、橄欖油，張安平話匣子可就開了。拿著嵐莊自產的橄欖油，「這是12月剛榨的，橄欖種植過程不澆水、不施肥、不灑農業，收成時用人工摘下，」還連忙叮嚀， 千萬不能拿去炒菜，直接蘸麵包吃最好，更不忘提醒別用台灣甜麵包，否則會影響味蕾。
不只精通飲食，張安平多年來喜愛研究歷史、藝術、文學、和哲學等。2010年開幕的君品，整體概念與設計，許多皆是出自於張安平與太太。兩人收藏上百件藝術品，成了君品獨具特色的風景，把飯店布置得宛如小型美術館。
跟在他身邊多年的員工，認為張安平是將所愛的歷史藝文等「雜學」之畢生精華，統統用在雲朗觀光，發揮得淋漓盡致。如果問張安平，他旗下事業橫跨不同領域，最愛是不是觀光旅館？他一定一口否認，「不是、不是，我只是要做，就要做到最好！」
但他的資深員工聽到這種說法，一定會有不同看法。雲朗觀光資深副總經理曾貴蘭，1988年加入中信證券（現更名為凱基證券）後，跟著張安平歷經過多家公司。她觀察，現今的雲朗無疑得到張安平最多關愛眼神。以前很少接到他電話，但做了飯店後，幾乎每天打電話來關心，「細節到哪幅畫、哪盆花擺放位置，過年快到了，囑咐要找書法家來寫春聯，用的紙還是他挑過。」
連去年曾貴蘭到義大利這幾個新飯店出差前，張安平還特別要她別帶太多行李，「他有些瓷器要我先帶去，然後等他下次去義大利時要親自擺！」
歐洲景氣不佳 是買進良機
許多人問，雲朗才五年，為何想到義大利買飯店？兩年前左右，張安平開始跑遍全球尋找具特色的飯店。起初也沒想到要買飯店，恰好歐洲景氣不佳，評估後認為當地資產具投資價值。天性浪漫的張安平說，這三家飯店「感覺對了」，別人也願意賣，就買了。
2013年隨著張安平一同跑過兩趟歐洲，在威尼斯一天就看12家飯店，盛治仁觀察，希臘、西班牙、葡萄牙等地，許多資產都跌到剩過去1／3，吸引大陸、中東地區、和蘇俄等國許多企業家去搶購。三家義大利飯店中，有的是所有人已經屆75、76高齡，有的是惟一繼承人嫁到德國，找不到合適的人選接班，讓雲朗有機會以「低於市場行情」入主，絕對不是經營不善的飯店。事實上才接手經營8個月，聖莊與嵐莊都有獲利。
除了已入主的三家，1月中旬張安平剛接觸完第四家位在羅馬的飯店，手上另外還有三個案子正在洽談中。記者會上說的五大發展計畫之「國際布局」，已邁開大步。首波地點都買在義大利，跟張安平從小對歐洲文藝復興歷史頗有鑽研有關。他對歐洲藝術文化與歷史，還比日本文化熟稔，因此即便他也在看日本的旅館，但就是還沒有下手，很害怕無法傳達出日本的道地特色。
台灣主管開始學義大利文
然而，串聯相隔9700公里遠的台灣與義大利，如何交流、相互成長，雲朗內部已上緊發條。掌管三家義大利飯店的盛治仁，每週和義大利當地主管舉行線上會議；也把雲朗在台灣的廚師送去將近一個月，接受義大利美感薰陶與料理精神；台灣主管們從三個月前已開始學義大利文；連記者會現場，還特別調了一款「義大利味道」的精油。目前主管會議上還會抽籤，抽到的主管必須說一兩段義大利的故事，有助於大家融入義大利的文化中。
台灣與義大利服務業，各有哪些強項與可互相學習的地方呢？張安平指出，義大利從過去歷史所累積出的文化厚度，凝聚而成的美感氛圍，是台灣沒有的。反之，台灣近幾年來服務業已經做到很細緻，而歐洲還停留在SOP標準作業流程階段，台灣應可提升義大利的服務水平。
雲朗五年了，當初一堆人都狐疑張安平怎麼會跑進觀光業？據說還有人當面搖頭說他一定做不起來。然而，這個外人眼中的「門外漢」，已經累計經營出512萬人入住、1128萬人次於館內用餐的成績。如同當年進入有線電視業，也有人質疑過他的能耐。事實證明，在他接手中嘉之前，用戶數為80萬，到他交棒時已成長到130萬。
張安平多次證明，他有本事從「門外漢」變為「內行人」，最重要的因素是，不管接到任何任務，他永遠全力以赴（do my best）。
經營五年 自評成績單勉強及格
進入觀光業五年，如今的他還是自稱門外漢，對自己打了勉強及格的成績，「這五年讓我學到，我還有太多不知道！」張安平還有一個特色，就是善於把「沒有包袱」轉換為最大優勢，這讓他能打破既定規則。不管別人原來怎麼做，依然能不斷創新。
例如目前飯店定期每月換新餐單，雲朗便是先驅。之前很少有同業能做到，因為新菜研發、備料導致成本增加，都是額外的成本，沒人會做。面對部分外界評價他經營飯店，好像是有錢人的玩具，是「花大錢玩興趣」。對此張安平語氣堅定，「我還是個Businessman（生意人），我們不是非營利，但也絕對不追求最大獲利。」他分享為何總是不喜歡講業績數字的邏輯是，他永遠只關心把產品做到最好，而不是關心營收獲利有多少。
君品開幕初期，民眾都反應君品自助餐好吃又便宜，但員工覺得太便宜了，很想調漲價格。張安平卻認為，內部還在不斷嘗試，當自己都還不知道產品會是什麼，怎麼能收高價？「問我五年後、十年後業績目標是什麼，我當然答不出來，」張安平的邏輯是先把產品做出來，品質經營好，讓過去的「雜牌」變「名牌」。當消費者認同你產品好，價值才能被塑造。
2012年才加入雲朗集團的盛治仁坦承，一開始聽張安平說不追求最大獲利時，也是半信半疑。直到幾次內部重大決策，看張安平如何判斷，才明白他心裡的優先次序。今年是張安平工作第40年，他說目標沒完成前不能退休。持續擦亮招牌，經營出好產品，讓雲朗成為名符其實的「名牌」，想必是他心中比衝業績更重要的事。
兩個「跳tone」門外漢
共同打造不一樣的雲朗
兩年前張安平找盛治仁擔任總經理，其實是另一個「跳tone」的決定。原本是大學教授，後來擔任台北市研考會主委、行政院文建會主委，盛治仁對觀光業其實是個門外漢。讓張安平屬意盛治仁接任總座的原因，正是他認為國內觀光產業需要跳脫的思惟。
2010到2011年，盛治仁擔任建國百年基金會執行長，張安平則是最認真的董事，當其他企業家較少親自出席開會，只有張安平幾乎全勤，因此從籌備到執行期間，張安平一路觀察盛治仁的工作能力，儘管沒有私交，卻留下深刻印象。
在盛治仁因為延燒18天的夢想家事件辭去文建會主委後的第二天，張安平馬上找人聯繫到他，力邀進入雲朗。盛治仁一開始覺得好意外，還一再婉拒張安平，多次後才答應。其實盛治仁的人生也一直很「跳tone」。稱不上運動健將的他辦過聽障奧運，過去不常進美術館、音樂廳的他，後來掌文建會；不是美食家的他，現在管住宿餐飲。
兩個跳tone的人，共事兩年來，卻很合得來。張安平直呼，兩人最在意的東西很接近，很好溝通。
