畢業於台北工專（現為台北科技大學）電機科冷凍空調組，待過小水電行，聖暉工程科技董事長梁進利是位典型「黑手」老闆。上櫃不過3年，許多人對聖暉還很陌生，股票編碼被歸類為電子設備，常讓人誤會它是一家設備製造業。其實聖暉是工程服務業，專營無塵室工程、機電整合工程的規劃設計，例如廠房動線、內部溫溼度、氣流運動模式、內部震動噪音等環境控制。
來自基層、工程師的背景，梁進利特別重視第一線，要求員工做事都要「親臨現場」，所謂三現，現場、現物、限時，親自走進工案現場，用心傾聽、了解客戶需求，做出最有效率的決策判斷。嚴謹風格，帶領聖暉2010上櫃至今，已連續3年獲利超過一個資本額，2013年有機會四度達陣。2012年營收達82.8億元，獲利近7億元，稅後每股盈餘（EPS）突破15元，被封為國內無塵室工程廠的獲利王。
推行師徒制 鼓勵創新提案
現年52歲的梁進利，1993年受聖暉創辦人楊炯棠延攬，2011年才接任董事長。兩人恰好是相差10屆的台北工專學長學弟。感念當年「學長」楊炯棠的提攜，今日的梁進利鼓勵同仁都能成為別人的「貴人」，尤其重視內部人才培育。因此他5年前在聖暉建立「師徒制」，組織一批資深績優的主管擔任師傅群，一位師傅平均照顧三位徒弟。當新進員工對公司制度、管理文化不熟悉時，由師傅從旁指點。
他更懂得廣納建議，推行新提案制度，不管是管理面、服務面、業務、或公務流程，員工只要發現有改善空間，就可以隨時投書，被採納的還有獎勵。另外規定經理級以上主管，每年對於該部門業務，至少要提出三個改善方案。
每年年底，透過全體員工「同仁心聲」意見調查表，900多位員工的建議，梁進利都親自看過，在年終檢討會上彙整給各主管，討論有哪些可行的措施，隔年7月，便會具體回應員工執行進度。「讓同仁成為重要的決策者，人人把公司都當做是自己的，企業業績自然會好！」他說。
用心重視員工感受和內部文化塑造，聖暉對股東的回報也令人稱羨。反映在每年配息率上，近3年的配息率平均近七成，最高有破八成。梁進利透露，聖暉一貫的原則是保留三成左右的週轉金，其餘六、七成都發出去，因為股東都是公司的貴人，絕對要盡量讓獲利「有感」。
回饋股東 跨產業經營保獲利
許多的客戶來自半導體產業，考量到半導體產業起伏大，梁進利思索一套「多產業」法則，除了半導體業，服務的客戶範疇也橫跨生技醫藥、觸控面板、LED、光學等領域，降低產業景氣冷熱風險。近年聖暉跨出半導體，進入生技醫療、光學等領域，其實並不簡單，重點在培養「入行」能力。
比方說要接藥劑廠的案子，對方公司需求生產條件有哪些、冷熱風速濕度等環境限制、動線怎麼走，都要花時間搞清楚。「這些前期研究，是聖暉差異化的最大資產，」梁進利說。強大的「入行」力，讓聖暉成為國內少數能完整規劃設計藥廠的公司。掌握優勢，未來3～5年生技產業將是業務推展的主軸。
聖暉總經理室協理楊惟超解釋，另一項關鍵還有結案後的檢討機制，每份結案報告中的產業分析、個案經驗都成為內部其他團隊的重要教材，造就聖暉快速的知識堆疊與高度跨界力。目前聖暉一年約有6000客戶案量，平均一天要完成20件，效率至為關鍵。
25年前，聖暉便喊出40～45天完成一座標準無塵室，後來幾乎變成市場標準。背後靠的是將工序、材料設備預製等，採用模組化，就像組積木一般，加速現場工程進度。聖暉的競爭優勢是什麼？梁進利不假思索，「我們有工匠精神，更關鍵還有服務熱忱！」
