成立：1978年
總裁：何湯雄
員工數：全球約6000人
曾獲殊榮：
1.2009年行政院勞委會人力創新獎
2.2007～2009年行政院環保署綠色行銷獎
3.2009年HOLA特力和樂獲經濟部暨工研院創新服務企業典範
4.2010年經濟部商業服務業優良品牌獎
5.2009及2012年HOLA特力和樂獲《遠見雜誌》傑出服務獎居家通路類第一名
今年4月開始，特力集團自創家居裝飾品牌特力和樂（HOLA），將展現令人耳目一新的風貌。
架上2／3的器皿和寢具用品，就像被春神的魔杖一點，全披上繽紛多彩的外衣，視線所及的顏色，都添加了一抹粉嫩清新。就連放置商品的貨架，也改以幾何積木堆疊，希望營造純真玩樂的趣味，讓造訪者彷彿置身生活美學沙龍，而非一般居家購物賣場。
這是和樂創立15年來最大幅度的一次品牌改造工程，為此還特別從義大利重金禮聘知名設計師量身設計，開發出一系列貫穿全年的基調風格商品，根據全球居家流行趨勢推出當季主題商品，讓消費者買回家後容易布置搭配，流行性又強。
開發自有品牌 凸顯差異化
像和樂這樣自行開發的獨特商品，特力集團執行長童至祥的目標是，五年之內，要從目前占3萬種商品不到10％，提高擴張到40％，甚至有朝一日還能透過集團內的貿易公司，外銷到世界各地。
「不景氣最重要的就是，商品有沒有差異化，」童至祥說，如果商品不具獨特性，獲利和成長空間都將縮減，差異化的來源，就是自有品牌的開發。
這次和樂改造只是童至祥一系列自有品牌和商品創新的延伸，讓擁有製造、貿易和零售事業的特力集團，在去年國內建材零售業比前年營業額減少2.31％的情況下，預估營收能維持前一年的水準，EPS甚至還成長10％。
2009年從IBM台灣區總經理退休，轉進特力的童至祥，先花半年多整合零售通路，推出客製化裝備的特力爵家和全屋裝修的好幫手裝修聯盟後，就開始自有品牌的升級之路。
例如不斷開發自有商品與獨家代理品牌。像比百貨公司售價便宜20％的和樂，旗下就擁有HOLA Home、HOLA Design和HOLA Selection三個系列，分別代表自然、時尚和優雅。
店中店彈性大 可單打獨鬥
此外，童至祥也分別引進英國由Antony Joseph和Richard Joseph雙胞胎兄弟共同創立、以廚房與餐具為主的設計品牌Joseph Joseph，以及兼具質感和生活趣味的加拿大知名原創時尚家飾品牌UMBRA，不但豐富商品多樣性，也藉市場區隔，提高業績。
另一條自有品牌的發展路線則是建立新的通路品牌。例如以有機食品和商品為主的「特力樂活」（Live for Nature）、引進嚴選農產品及熟食的「鮮綠市集」、以及專門販售熟齡用品的「特力巧樂」（Smart），目前都是和樂的「店中店」，未來能進入其他非特力集團的商場，也可以獨立在街邊開店。
特力集團在開店策略上也調整創新。例如去年開了一些中型店，包括和樂嘉義店、特力屋草屯店、以及三峽社區店，以求覆蓋更多區域。
但更重要的是，特力前年起開始嘗試開30到50坪的街邊店「特力屋PLUS」，定位為居家的便利商店，目前開了14家直營店，今年目標為20家店。
「特力屋PLUS」開店的目的，是藉由小店，走入社區左鄰右舍，以提供修繕水電維修等服務，來帶動集團商品的銷售。
童至祥舉例，過年期間，新店山區的特力屋PLUS接到一通電話，原來屋主的馬桶不通，大過年的，門市人員仍捲起褲管、拉起袖子幫客人修理，弄得一身溼，勉強可使用，第二天，再幫客人想辦法，好不容易才修好。
這位客人因此深受感動，原本只想換馬桶，後來決定整個浴室打掉重建，本來只有1萬、2萬的業績，竟然一躍成為10萬以上的中型工程。
這個案例顯示的正是，「特力未來的增長點必須來自服務，」童至祥表示，去年特力集團從服務端帶動的商品銷售約13億，在台灣一年約1500億的居家修繕市場中，占此微不足道，顯示市場仍大有可為。
持續創造價值 才能保持領先
訪談之中，不論談到特力的哪種創新，童至祥總會補上一句，「這是提供給顧客的價值」。
她為特力訂的基調是，不能盲目成長，一定要依據消費者的消費行為和習性，創造價值給客人，才能持續保持領先。
舉例來說，目前特力提供到府清潔服務，僅限於大台北地區，但童至祥觀察，很多父母擔心家中的塵蟎，影響到過敏孩子的呼吸道，於是她考慮採買幾台價值10萬以上的塵蟎吸塵器，替消費者進行深層清潔，增加到府清潔的不可取代性。
無時無刻都想辦法為客人創造價值，無形中也能替品牌加分。對童至祥而言，品牌是消費者認同的identity（烙印），而品牌所形塑的精神，必須吻合消費者認同的identity，才算成功。
童至祥堅持，經營品牌最重要的就是掌握品牌精神，所有商品或服務的開發，得圍繞著品牌精神走。
只賺車馬費 也要服務到底
1978年成立的特力，最早是一家只有200萬資金和5個員工的貿易公司，專門將手工具銷往歐美給零售商，1996年後，一步步成功轉型為擁有上下游整合能力的家具用品通路商。
總裁何湯雄提出，「家的大小事，一輩子都是特力的事」作為企業願景，也是最能代表特力品牌定位的一句話。
也因為這樣的品牌定位，即使有些服務不見得能馬上賺進業績，但一旦獲得消費者信任，就會主動把家中大小事，全都放心交給特力。 消費者最無法忍受的是，很多水電行不願接家庭維修的小工程，因此童至祥要求，即使只有收出工車馬費300元，都要盡可能服務，「重點在於經營客戶。」
例如，特力屋PLUS不賣家電產品，但曾有一位老人家打電話到新店山區的分店，想買印表機，服務人員幫他到山下3C通路購買，再帶上山給他。
不斷溝通 行銷費占營收兩成
特力之下，每個品牌也都有自己的定位。特力屋是「易選、易買、樂趣多」，和樂則是「生活美學，輕鬆擁有」，就連占營收四成的貿易本業也定位是，成為全球零售商跨足亞洲的首選。
童至祥不諱言，和消費者溝通品牌需要花錢，特力每年花在行銷的費用就占營收至少兩成，「關鍵在於，溝通的訊息不能變，但方式要隨時跟著科技、市場轉換，才能吸引新世代青睞。」
童至祥拿出智慧型手機，秀出和樂付費刊登在目前最夯的好康多折扣App說：「現在品牌溝通最大的挑戰是，通路太廣泛，資源該如何有效分配？」
每年不下20場的記者會或與消費者互動的行銷活動，童至祥也要求與時俱進。4月和樂品牌重塑暨春夏新品發表會，行銷團隊就找來美國3D街景藝術大師來台創作，置入和樂新品，打算利用虛擬實境的技術，在信義區露天廣場，辦一場3D奇幻花園派對。
最近特力行銷團隊正在研究一種新的生產組織模式「Crowdsourcing」（群眾外包）。以往都是由生產商進行市調，根據結果找出需求，再設計產品；Crowdsourcing則顛覆這樣的傳統，認為使用者也能成為創造者，於是設立一個平台，讓消費者貢獻創意。「我們打算今年就開始做，」科技業出身的童至祥，對新東西的接受度向來很高。
童至祥的最高指導原則是，不能只耍噱頭，必須想辦法在辦完新品展示會後，吸引客人到店消費。她甚至要求每個部門的主管，每年都要重新審視及調整品牌，中心思想必須圍繞著「提供給客人的價值。」
以專門販售床墊、沙發及休閒椅的和樂名品家具（HOLA CASA）來說，它不只賣家具，而應是以家具為主的居家解決方案，決定大膽捨棄以往商品排排站的陳列方式，改以主題式的情境布置。
拋開感情包袱 整合品牌
又例如，當初特力為了學習如何經營床品，買下了僑蒂絲（FREER），這幾年卻發現，僑蒂絲的床品與和樂高端商品有部分重疊，等於自己打自己，拋開感情包袱，大刀闊斧把僑蒂絲的街邊店統統關掉，定位為和樂的延伸，也是商品的精選，命名為「HOLA Petit」。
因應和樂15年來最大的品牌再造工程，特力2012年6月也做了大幅度組織調整，包括負責商品開發的幾個重要核心幹部，全都調職到其他單位，前後一共換了十幾個主管，「原來的舊思惟，無法因應大轉變，但我們不得不變。」
面對2013年，童至祥訂下集團營收和獲利「雙十」（兩位數）成長，甚至期許獲利必須成長15％以上，關鍵仍在勇於改變。
只要有機會，童至祥就會和內部員工分享「沙丁魚和鯰魚」的故事，提醒員工必須隨時在沙丁魚槽裡放幾隻天敵鯰魚，燃起自己改變的鬥志和勇氣，「不能只待在自己的舒適區，否則哪天對手出奇不意殺出來，我們就會喪失競爭力，」她一再強調。
特力 品牌經營心法
過去四年，特力沿著兩個路線發展自有品牌，一是在自有的通路裡開發自有商品或獨家代理品牌，另一個則是建立新的自有通路品牌，為未來的跨通路、跨國經營做準備。 不管是自有品牌商品或通路的創新，惟有依據客人的價值和獨特性開發，才能保持領先。
