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特力 為顧客打理生活事 從商品延伸到服務

品牌大規模再造 深入社區經營
文 / 王一芝    
2013-04-10
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特力 為顧客打理生活事 從商品延伸到服務
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成立:1978年

總裁:何湯雄

員工數:全球約6000人

曾獲殊榮:

1.2009年行政院勞委會人力創新獎

2.2007~2009年行政院環保署綠色行銷獎

3.2009年HOLA特力和樂獲經濟部暨工研院創新服務企業典範

4.2010年經濟部商業服務業優良品牌獎

5.2009及2012年HOLA特力和樂獲《遠見雜誌》傑出服務獎居家通路類第一名

今年4月開始,特力集團自創家居裝飾品牌特力和樂(HOLA),將展現令人耳目一新的風貌。

架上2/3的器皿和寢具用品,就像被春神的魔杖一點,全披上繽紛多彩的外衣,視線所及的顏色,都添加了一抹粉嫩清新。就連放置商品的貨架,也改以幾何積木堆疊,希望營造純真玩樂的趣味,讓造訪者彷彿置身生活美學沙龍,而非一般居家購物賣場。

這是和樂創立15年來最大幅度的一次品牌改造工程,為此還特別從義大利重金禮聘知名設計師量身設計,開發出一系列貫穿全年的基調風格商品,根據全球居家流行趨勢推出當季主題商品,讓消費者買回家後容易布置搭配,流行性又強。

開發自有品牌 凸顯差異化

像和樂這樣自行開發的獨特商品,特力集團執行長童至祥的目標是,五年之內,要從目前占3萬種商品不到10%,提高擴張到40%,甚至有朝一日還能透過集團內的貿易公司,外銷到世界各地。

「不景氣最重要的就是,商品有沒有差異化,」童至祥說,如果商品不具獨特性,獲利和成長空間都將縮減,差異化的來源,就是自有品牌的開發。

這次和樂改造只是童至祥一系列自有品牌和商品創新的延伸,讓擁有製造、貿易和零售事業的特力集團,在去年國內建材零售業比前年營業額減少2.31%的情況下,預估營收能維持前一年的水準,EPS甚至還成長10%。

2009年從IBM台灣區總經理退休,轉進特力的童至祥,先花半年多整合零售通路,推出客製化裝備的特力爵家和全屋裝修的好幫手裝修聯盟後,就開始自有品牌的升級之路。

例如不斷開發自有商品與獨家代理品牌。像比百貨公司售價便宜20%的和樂,旗下就擁有HOLA Home、HOLA Design和HOLA Selection三個系列,分別代表自然、時尚和優雅。

店中店彈性大 可單打獨鬥

此外,童至祥也分別引進英國由Antony Joseph和Richard Joseph雙胞胎兄弟共同創立、以廚房與餐具為主的設計品牌Joseph Joseph,以及兼具質感和生活趣味的加拿大知名原創時尚家飾品牌UMBRA,不但豐富商品多樣性,也藉市場區隔,提高業績。

另一條自有品牌的發展路線則是建立新的通路品牌。例如以有機食品和商品為主的「特力樂活」(Live for Nature)、引進嚴選農產品及熟食的「鮮綠市集」、以及專門販售熟齡用品的「特力巧樂」(Smart),目前都是和樂的「店中店」,未來能進入其他非特力集團的商場,也可以獨立在街邊開店。

特力集團在開店策略上也調整創新。例如去年開了一些中型店,包括和樂嘉義店、特力屋草屯店、以及三峽社區店,以求覆蓋更多區域。

但更重要的是,特力前年起開始嘗試開30到50坪的街邊店「特力屋PLUS」,定位為居家的便利商店,目前開了14家直營店,今年目標為20家店。

「特力屋PLUS」開店的目的,是藉由小店,走入社區左鄰右舍,以提供修繕水電維修等服務,來帶動集團商品的銷售。

童至祥舉例,過年期間,新店山區的特力屋PLUS接到一通電話,原來屋主的馬桶不通,大過年的,門市人員仍捲起褲管、拉起袖子幫客人修理,弄得一身溼,勉強可使用,第二天,再幫客人想辦法,好不容易才修好。

這位客人因此深受感動,原本只想換馬桶,後來決定整個浴室打掉重建,本來只有1萬、2萬的業績,竟然一躍成為10萬以上的中型工程。

這個案例顯示的正是,「特力未來的增長點必須來自服務,」童至祥表示,去年特力集團從服務端帶動的商品銷售約13億,在台灣一年約1500億的居家修繕市場中,占此微不足道,顯示市場仍大有可為。 持續創造價值 才能保持領先

訪談之中,不論談到特力的哪種創新,童至祥總會補上一句,「這是提供給顧客的價值」。

她為特力訂的基調是,不能盲目成長,一定要依據消費者的消費行為和習性,創造價值給客人,才能持續保持領先。

舉例來說,目前特力提供到府清潔服務,僅限於大台北地區,但童至祥觀察,很多父母擔心家中的塵蟎,影響到過敏孩子的呼吸道,於是她考慮採買幾台價值10萬以上的塵蟎吸塵器,替消費者進行深層清潔,增加到府清潔的不可取代性。

無時無刻都想辦法為客人創造價值,無形中也能替品牌加分。對童至祥而言,品牌是消費者認同的identity(烙印),而品牌所形塑的精神,必須吻合消費者認同的identity,才算成功。

童至祥堅持,經營品牌最重要的就是掌握品牌精神,所有商品或服務的開發,得圍繞著品牌精神走。

只賺車馬費 也要服務到底

1978年成立的特力,最早是一家只有200萬資金和5個員工的貿易公司,專門將手工具銷往歐美給零售商,1996年後,一步步成功轉型為擁有上下游整合能力的家具用品通路商。

總裁何湯雄提出,「家的大小事,一輩子都是特力的事」作為企業願景,也是最能代表特力品牌定位的一句話。

也因為這樣的品牌定位,即使有些服務不見得能馬上賺進業績,但一旦獲得消費者信任,就會主動把家中大小事,全都放心交給特力。 消費者最無法忍受的是,很多水電行不願接家庭維修的小工程,因此童至祥要求,即使只有收出工車馬費300元,都要盡可能服務,「重點在於經營客戶。」

例如,特力屋PLUS不賣家電產品,但曾有一位老人家打電話到新店山區的分店,想買印表機,服務人員幫他到山下3C通路購買,再帶上山給他。

不斷溝通 行銷費占營收兩成

特力之下,每個品牌也都有自己的定位。特力屋是「易選、易買、樂趣多」,和樂則是「生活美學,輕鬆擁有」,就連占營收四成的貿易本業也定位是,成為全球零售商跨足亞洲的首選。

童至祥不諱言,和消費者溝通品牌需要花錢,特力每年花在行銷的費用就占營收至少兩成,「關鍵在於,溝通的訊息不能變,但方式要隨時跟著科技、市場轉換,才能吸引新世代青睞。」

童至祥拿出智慧型手機,秀出和樂付費刊登在目前最夯的好康多折扣App說:「現在品牌溝通最大的挑戰是,通路太廣泛,資源該如何有效分配?」

每年不下20場的記者會或與消費者互動的行銷活動,童至祥也要求與時俱進。4月和樂品牌重塑暨春夏新品發表會,行銷團隊就找來美國3D街景藝術大師來台創作,置入和樂新品,打算利用虛擬實境的技術,在信義區露天廣場,辦一場3D奇幻花園派對。

最近特力行銷團隊正在研究一種新的生產組織模式「Crowdsourcing」(群眾外包)。以往都是由生產商進行市調,根據結果找出需求,再設計產品;Crowdsourcing則顛覆這樣的傳統,認為使用者也能成為創造者,於是設立一個平台,讓消費者貢獻創意。「我們打算今年就開始做,」科技業出身的童至祥,對新東西的接受度向來很高。

童至祥的最高指導原則是,不能只耍噱頭,必須想辦法在辦完新品展示會後,吸引客人到店消費。她甚至要求每個部門的主管,每年都要重新審視及調整品牌,中心思想必須圍繞著「提供給客人的價值。」

以專門販售床墊、沙發及休閒椅的和樂名品家具(HOLA CASA)來說,它不只賣家具,而應是以家具為主的居家解決方案,決定大膽捨棄以往商品排排站的陳列方式,改以主題式的情境布置。

拋開感情包袱 整合品牌

又例如,當初特力為了學習如何經營床品,買下了僑蒂絲(FREER),這幾年卻發現,僑蒂絲的床品與和樂高端商品有部分重疊,等於自己打自己,拋開感情包袱,大刀闊斧把僑蒂絲的街邊店統統關掉,定位為和樂的延伸,也是商品的精選,命名為「HOLA Petit」。

因應和樂15年來最大的品牌再造工程,特力2012年6月也做了大幅度組織調整,包括負責商品開發的幾個重要核心幹部,全都調職到其他單位,前後一共換了十幾個主管,「原來的舊思惟,無法因應大轉變,但我們不得不變。」

面對2013年,童至祥訂下集團營收和獲利「雙十」(兩位數)成長,甚至期許獲利必須成長15%以上,關鍵仍在勇於改變。

只要有機會,童至祥就會和內部員工分享「沙丁魚和鯰魚」的故事,提醒員工必須隨時在沙丁魚槽裡放幾隻天敵鯰魚,燃起自己改變的鬥志和勇氣,「不能只待在自己的舒適區,否則哪天對手出奇不意殺出來,我們就會喪失競爭力,」她一再強調。

特力 品牌經營心法

過去四年,特力沿著兩個路線發展自有品牌,一是在自有的通路裡開發自有商品或獨家代理品牌,另一個則是建立新的自有通路品牌,為未來的跨通路、跨國經營做準備。 不管是自有品牌商品或通路的創新,惟有依據客人的價值和獨特性開發,才能保持領先。

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