百貨、購物中心類∕漢神百貨
把抱怨當禮物，推服務NO.1運動
曾經在《遠見》神祕客調查拿下四次百貨業第二名，被封為「永遠的第二名」的漢神百貨，兩年前，好不容易一舉奪冠，沒想到，隔年卻摔一大跤，而且還跌到五名外，讓來台18年、今年64歲的日籍總經理南野幸治既擔心又焦慮。
「應該是整體服務水準還沒有一致化，」從2003年首度獲得第二名，南野幸治就認為，由於高雄市場局限，漢神業績很難達到全國第一，但只要肯努力，一定有辦法成為服務首屈一指。
為了重返百貨服務第一，南野幸治擬定的作戰計畫是，先把服務水準穩定，才有向上提升的可能。於是決定從傾聽消費者聲音，以及提升第一線員工的服務意識做起。首先，漢神在賣場每層樓的諮詢台前貼上：「我們隨時歡迎您寶貴的意見」標語，只要客人有任何不滿或狀況，如打翻飲料、小孩走失等，不用到一樓服務台，每層樓都能反應。
「這讓服務更即時、更方便，」漢神百貨副總蔡杉源指出，有些業者會躲客人抱怨，但漢神鼓勵客人多表達意見，把抱怨當禮物。漢神也致力於喚醒第一線員工服務意識。不容置疑，微笑絕對是出色服務的關鍵，漢神今年要求每個現場服務人員別上「我經常面帶微笑迎接顧客」的標章，「佩戴這胸牌，就是對自己最好的提醒，」漢神百貨營業部經理鄭琦琳說。
喊歡迎光臨，讓客人感受重視
南野幸治也要求員工把「歡迎光臨」當口頭禪，隨時掛嘴邊。「喊歡迎光臨，讓客人感受重視，服務人員也能彼此提醒客人的到來，」鄭琦琳補充。
從今年開始，每月漢神的服務部門更針對「服務NO.1運動」設計一個主題，像是「尊重顧客」「贏在第一印象」「用心贏得顧客心」等，開店前的朝會，就會播放由樓管錄製的要點，提醒現場人員。
為確認員工是否徹底落實服務精神，漢神40位課長以上主管，也必須輪流到賣場巡察，更找來大學生、同仁親戚朋友或後勤員工等，擔任神祕客，拿著《遠見》歷屆考古題和漢神新增模擬題，到現場考驗服務人員。終於皇天不負苦心人，今年重返榮耀。南野幸治說，「新光三越四次坐上冠軍，我們才兩次，還要繼續努力。」
便利商店類∕全家
四格漫畫教服務，創同業先趨
比7-ELEVEn晚十年進入台灣市場的全家，20幾年來，在警員出身的董事長潘進丁帶領下，絞盡腦汁想走一條不一樣的路，然而，面對地位難以撼動的老大，卻始終難以擺脫老二的宿命。
沒想到，2004年《遠見》首度派出神祕客到服務現場抽測，當時從創業就相當在意服務力的全家，正在進行服務競賽，大贏毫無預警的統一超商。
從那時起，全家幾乎卯足全力拚服務，不但找來驗證公司，把服務理念變成一大本標準手冊，還用盡各種方法強化服務。「顧客滿意是服務業最基本的理念，」全家便利商店總經理張仁敦說，隨著時代的演進，服務也不斷變化。
全家便利商店公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出，這幾年全家持續和現場人員溝通的就是「服務多一點」，或「比SOP再多一些」。
光是教育訓練就和過去明顯差異。店長出身的全家便利商店副總經理吳勝福表示，十年前兼職員工的教育訓練，完全倚賴店長現場教學，現在可不一樣，所有新進員工，分白天班、大夜班，送到地區教室給專業老師集訓，再分發回店舖，而且內容也擴展至觀察消費者行為，以及商圈需求。
了解區域客層特性改善服務
吳勝福舉例，同樣是早上8點，住宅區員工可以和客人話家常，但辦公區的員工最重要的事，就是快速結帳，讓客人準時上班。
了解區域客層特性外，也要考慮消費者面臨的狀況，比如說，有些店舖怕客人下雨天買報紙會淋溼，就準備袋子免費提供，「我們會從每個和消費者的接觸點，觀察需求，」吳勝福說。
每月一次《My Family麥菲魔力報》，則分享讓客人難忘的服務故事，讓其他人見賢思齊。
最受年輕服務人員歡迎的，莫過於每月一篇「話術漫畫」。總部找來店長討論現場情境，以及讓顧客感動的話術，畫成四格漫畫。不久前，還舉辦徵文比賽，一個月內收到200多則情境話術，踴躍程度難以想像，「四格漫畫教服務，是全家和競爭業者很不一樣的地方，」林翠娟分析。
不過以往的門市大約25坪，現在因應大店風潮，動輒30～50坪。兩年前，全家總部設有工作簡化小組，每年設定新課題，像今年主題就是勞務改善，「唯有簡化現場工作量，才能空出手幫消費者，」吳勝福觀察。為了發掘店舖平日營運困擾，最近幾年，全家經理級以上主管，每逢暑假都被要求下鄉訪談，兩月至少四次，「光是今年，就有兩成分店，被總部主管造訪過，」吳勝福說，今年店長們提出1200個問題，整理後，將成為未來改進重點。
張仁敦也重視客人聲音，從去年起，把0800客訴專線延長為24小時，「既然是24小時營業，為什麼客訴電話不24小時？」「服務一點一滴做，推動方式也要不斷修正，員工就會開始改變，」張仁敦深刻體認。
商務飯店類∕漢來飯店
說「不」時，絕對有替代方案
2008年，漢來首度坐上《遠見》商務飯店服務第一，總經理林子寬接受採訪時，細數漢來歷年在《遠見》調查的名次，無一遺漏，顯見重視程度。
四年後，漢來飯店好不容易再度獲獎，喜出望外的林子寬，在記者到訪時，亮出了去年底所擬定的「101年度全館工作目標」，前三項與業績相關，第四項是「提升服務品質，重返《遠見》雜誌前五名」。「業績達成是麵包，但進入《遠見》前五名是愛情，」他妙喻。
攤開神祕客報告書，漢來比去年進步了30幾分，怎麼做到？「在飯店業，不期待不發生事情，重要的是，如何解決問題，」林子寬認為，如果沒有即時提供好服務，可能就會打折，或者導致抱怨。
看到去年日本加賀屋一入台，馬上贏得《遠見》頂級休閒旅館服務第１名，林子寬研究它的服務理念，但他發覺，一般飯店可能做不到加賀屋的經典服務「Never say no」，於是發明了「Say no三部曲」，步驟是態度要親切、理由要充分，最後一定有替代方案。例如身為五星飯店，漢來不成文規定，大門口不能停雙B以下的車，但萬一客人為求方便非停門口不可？這時門僮絕不能說，「不能停，因為你的車不是雙B，」而是面帶微笑跟客人說，「我幫你停到樓下停車場。」
沒SOP的漢來式感動服務
今年當神祕客穿著皮鞋或高跟鞋到健身房，員工不是要求客人到樓下買一雙運動鞋，而是領著神祕客挑運動鞋，「這些鞋都消毒過，請您放心使用。」甚至連重要文件遺失在回飯店計程車上的魔鬼題，漢來都能提供車號給神祕客，迅速找回遺失物，輕易拿下高分。
其實，早在《遠見》第一年派出神祕客時，漢來就已提供感動服務。那一年，神祕客登記十分鐘後，以太太突然臨盆，要求退房，沒想員工不但沒刁難，還安撫神祕客不要緊張，「要不要替您叫計程車？」這就是林子寬一直推動的「漢來式的感動服務」，那是沒有SOP，超越顧客期待的服務，每一次動員大會，他還會以親身經歷，讓員工、包括房務阿姨了解「客人要五毛，我們給一塊」的服務，「那一塊，不見得是金錢，有時只要一句話、一個眼神或一個笑容就搞定，」他闡述。
神祕客今年也感受到「要五毛，給一塊」的感動。在退房時，他不好意思地告訴櫃台人員，太太經血不小心沾到床單，是否須賠償？沒想到員工笑著回答，「我也是女人，完全能明白您太太的不方便，請您放心，交給我們處理就好。」只要員工在意客人，任何事都很容易處理，「好的服務，不是能力問題，而是心態和觀念，」林子寬堅信。
