1976年以前，我們主要的業務都是B2B，也就是替製造商把商品送到零售店販賣，但是這樣的工作很容易被競爭者模仿，也就陷入削價競爭的紅海市場。1976年遇上石油危機，導致經營出現困境，於是決定背水一戰，轉而提供C2C的服務。
當時日本國內提供C2C運送服務的只有郵局，但是公營機構的服務實在不理想，雖然我們屬於運輸業，但我們稱自己是服務業。一般而言，服務業是提供無形的商品，但我們希望客人能夠真實感受到，就必須貫徹服務品質。比如說，我們承諾客人在收件隔天送達，無論發生什麼事，都要想辦法信守承諾。
此外，每個客人的需求也完全不同，無法被「手冊化」，面對收件者是老太太，就要替她把包裹搬進去；若收件人家裡有小孩，送貨時也得盡量把音量放低，這就是我們訴求的「服務第一」。
雅瑪多和其他運輸業者最大的不同是，一般業者認為付費的寄件者才叫客人，而在雅瑪多，寄件者是客人，但我們選擇先滿足客人的客人，也就是收件者，一旦收件者喜歡服務，使用我們的頻率自然增加。
為收貨客人著想 不斷創新
因此，我們堅持站在收貨客人的立場，不斷地改進和創新服務。例如，日本郵局只負責投遞，收件者不在，就要求他到郵局取件；但雅瑪多強調要親自送到客人手上，可以指定時間送達或是送到附近的便利商店。也是因為怕收件人不在，需要被冷藏的生鮮或水產容易腐壞，後來才有了全程冷藏保存的低溫貨車。
另一個站在收件人立場思考的例子是「維修便」，以往3C商品故障，客人必須送回原購買的實體通路，一來一往，通常至少要10天。於是雅瑪多就提供到府收件，由後端訓練良好的員工負責排除簡易的故障，如果順利的話，隔天就能交還給客人。
再過7年，是雅瑪多100週年，希望屆時能成為亞洲非常頂尖的企業，但該如何領先？首要任務就是提供顧客更高的滿意度。
客訴是了解需求最重要管道
客訴就是顧客需求最大的源頭。如果問顧客，期望雅瑪多提供什麼服務？通常他們很難具體地回答，但透過客訴統計和分析，就能找出顧客沒說出的需求。第一線面對客人的業務司機（Sales Driver），也是我們汲取顧客心聲的來源。雅瑪多一年會舉辦10幾次區域戰略會議，我和經營幹部都會藉這個機會，和第一線對話，聆聽並隨時掌握現場人員所觀察到的顧客需求。
每天早上7點半，董事會成員也會聚集起來，討論從子公司和第一線傳來的提議，並思考出解決方案，像這樣的會議，一年大約有300次以上。
因此在雅瑪多，最重要的職位就是每天與客人面對面並提供服務的SD，我最重要的任務就是塑造讓他們滿意的工作環境。
幾年前我們設計了「滿足銀行」的機制，希望員工能在平台上互相讚美，然後進行投票，每次按照票數高低進行褒揚，形成一個見賢思齊的善循環。另一個則是拍攝影片，從顧客的角度看員工，有什麼感謝及感動，並在各種場合播放，貫輸員工，只要多用心，就能感動顧客。
