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新光三越〉員工2萬5000名,服務一致化

標準程序做到極致
文 / 王一芝    
2012-06-15
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新光三越〉員工2萬5000名,服務一致化
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如果你以為服務只能從開店後開始,那就錯了。在新光三越,服務是打從顧客出門想著要來的那一刻就開始。

為減少顧客等待的不耐,新光三越在開店半小時前,夏天提供冰咖啡,冬天奉上熱茶;此外,還推出娃娃車給手抱嬰孩的婦女使用,或發送DM讓顧客打發時間。

設服務指導員 維持服務品質 

學建築出身的新光三越總經理吳昕達,對賣場停車場入口特別挑剔,因為開車族顧客的第一印象並非店門,而是停車場入口,「只要顧客在到店過程出現差錯,對新光三越的印象就會打折扣,」低調、不輕易接受媒體專訪的吳昕達說。

師承自日本伙伴,新光三越向來以細膩貼心的服務,輕易擄獲消費者的芳心。從首創「顧客服務指導員」,負責督導訓練店內服務品質,到利用顧客服務月刊,橫向分享各分店服務經驗,甚至在周年慶前集合委外人員,包括清潔工、警衛分批訓練;服務種子在每年的微調創新下發芽茁壯。

例如,按照慣例,早上11點百貨公司營業前半小時,是第一線專櫃小姐、服務人員的上班時間。不過,從2008年7月起,還有一群人比第一線員工更早抵達門口。每個星期五、六、日的早上10點至10點半,分布在全台灣17家店的新光三越課長以上的主管,輪流排班在出入口,拿著珍珠板做成的「您好,早安」「辛苦了」海報,對員工們微笑道早安。

「剛開始員工們丈二金剛摸不著頭腦,也不大會回應,」發起人新光三越前人力資源部顧服襄理、現任南西店人力資源部副理王湘婷笑著說,「後來第一線員工才明白主管的誠意,開始把接收到的情感,轉化為對客人的笑容。」

開店前5分鐘 練習4大用語 

對百貨公司來說,落實第一線服務最大的難題是,除了少數自營專櫃和服務台人員,店內2000到3000個專櫃人員都是廠商雇用,再加上委外的警衛和清潔人員,人數眾多,流動率高,實在不是件容易的事。

擔過新光三越台中店店長的吳昕陽說,當時最讓他傷腦筋的是,如何把一個訊息傳達給店內5000名員工知道,又得讓員工回答客人的話術一致,更何況現在全省擁有17個館,員工已達2萬5000人。

「新光三越和其他百貨公司在服務最大的不同是,對細節絕不妥協,」很難想像說起話來輕聲細語的王湘婷,竟然是管理新光三越17家店第一線服務的魔鬼總教頭。從教育訓練開始就不馬虎。王湘婷認為,不能只讓新進人員聽懂,必須讓他們用行動表現出來,還要讓他們教會別人。

她也深知,坐在教室上課三天和一年每天五分鐘的訓練,時間相同,但後者的效果一定比前者好。於是把握開店前五分鐘,輪流做「四大用語」練習、優良案例分享等。

自組神祕客 考驗服務員態度 

為了掌握現場狀況,2008年新光三越也組成85人的神祕客小組,每個月三次跨店、跨城市,進行全省稽核。身為神祕客之一的彭惠妍說,評分標準很嚴格,光是笑容,給分都有依據,「真心誠意的微笑,五分;有笑似沒笑,牙齒露出來,四分;只有眼睛笑,三分;不笑或擺臭臉,就是零分。」

新光三越每天會收集顧客給的意見,不論是客訴抱怨或是好的建議,都提供給各店長,店長們可以看前一天所有分店遭遇的案例,包括應該怎麼解決的方法,立刻成為每間分店的教材。

即使是發生過一次的特殊案例,也會把它列入標準作業程序。王湘婷回憶,當初衣蝶百貨併入新光三越時,就是靠著標準服務手冊,讓衣蝶四個館內的人員,在半年內擁有相同的服務水準。2009年開始,服務的觸角也延伸到容易被忽略的地方。例如,不定期在櫃位配置上做些小調整,放寬走道、拉高天花板或是導入陽光。

或許多數消費者很難說出有什麼具體改變,但確實有客人到了別的賣場,就開始懷念新光三越;「給顧客一個記憶,也是種服務,」吳昕達滿意地說。

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