全球勞動人口的組成，正經歷巨變：四年內，在1977年和1997年間出生的千禧世代，將占全球員工人數近半。在某些國家甚至已有半數以上員工屬於千禧世代。
這些年輕員工向來喜歡引人注目，對負責指導他們的經理人而言，上述的變化聽起來可能會令人卻步。不過，我們針對四個世代的員工，研究他們抱持的各種期望和需求後，對千禧世代有了更細緻的看法，並發現了一些資源效益很高的方式，可用來指導他們。
千禧世代把工作看成生活的一部分，而不是與生活分開、必須與生活平衡的活動。因此，他們特別強調，要尋找能實現個人抱負的工作，希望工作能讓他們有機會交新朋友、學新技能，以及連結到更廣大的目標。那種有目標的感覺，是他們工作滿意度的關鍵因素；根據我們的研究，他們是從1960年代以來，最具社交意識的世代。
經理人可能會想：「噢，他們想要完整的自我實現？就這樣嗎？」是的，千禧世代對雇主有很高的期望，但也對自己設下高標準。他們幾乎是從幼兒時期，就開始打造自己的履歷表，因為他們這一代的人太多，而一流學校和一流公司的名額相對太少。他們一向擁有比預期更好的學業成績，而且非常認真投入社區服務。企業若能吸引他們認真投入工作，他們就會樂於為你展現優於預期的績效。
指導千禧世代的方式
但他們想要擁有邁向成功的路線圖，而且期望公司能提供這份圖。如果你不謹慎行事，培養他們擔任領導角色，可能會耗竭經理人的精力。
以下，我們列出三種指導方式，協助你帶領千禧世代邁向成功，而且不需要資深人員耗費過多時間來指導他們。這些方法也適用於其他世代的員工，但對千禧世代特別管用，因為它們符合這群人多變、協同合作的生活方式，以及對即時性的需求。
方式1：反向教導
反向教導（reverse mentoring）的方式，是將「組織教導」的責任，轉移到基層員工身上，基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。一位千禧世代員工，被指定搭配一位高階主管，並教導這位高階主管做某些事，比方說，如何利用社交媒體和顧客連繫。這種方法可以有效地讓資淺員工瞭解組織的較高層級，等到接受指導的高階主管退休時，年輕世代對業務就會比較瞭解。
有時候，年長的學習者也難免會對年輕同事提供意見或忠告，所以實際上變成彼此互相教導。年輕員工得到的額外好處，是職涯之路可能更順遂，因為這種指導方式，提高了他們在公司資深高階主管間的知名度。此外，受指導的高階主管，有機會了解原本可能無從了解的一些員工。
方式2：群體指導
群體指導（group mentoring）比較不需要耗費那麼多資源，但仍能有效地讓千禧世代得到自己渴望的意見。這種方式可由較資深的經理人帶領，也可以是同儕對同儕進行，但在這兩種情況中，公司都要設立一個技術平台，讓員工用自己的方式來界定何謂「指導」。
一個群體指導的例子，是英國電信公司（BT）的「勇於分享」（Dare2share）的同儕對同儕學習計畫。英國電信公司學習部門主管彼得．巴特勒（Peter Butler）解釋說：「我們發現，78％的員工偏好向同儕學習，但公司幾乎沒有投注經費或注意力在這方面。」
「勇於分享」是一個社交協同合作平台，讓員工透過簡短的音訊和視訊網路廣播（長度為五或十分鐘）、RSS簡易新聞資訊訂閱、討論串（discussion thread，以及透過傳統的訓練文件，把自己的知識和見解傳達給同事。英國電信的員工，可以在「勇於分享」平台上檢視內容，並根據內容的相關性和品質，對每一個學習模組評分。
他們如果想進一步學習某個模組涵蓋的主題，可和張貼它的人連結，並要求更多資訊。透過為期四個月的驗證階段，這項計畫已產生成效：新進人員現在能夠更快上手，而且訓練成本下降。有些高階主管把「勇於分享」平台當成最佳的溝通工具。
例如，某事業單位執行長現在透過它，用簡短的視訊影片來報告季度業績，使得他的訊息傳布更廣。
方式3：匿名指導
匿名指導（Anonymous Mentoring）運用心理測驗和背景研究，將學習者與組織外部的專業指導者搭配。學習者和指導者之間的交流完全在線上進行，雙方都保持匿名，指導者通常是專業教練，或是經驗豐富的高階主管。這種指導通常由學習者所屬公司付費，為期六到12個月。
我們訪談的一位指導者，是64歲、住在康乃狄克州的鮑伯．沃爾（Bob Wall），他擔任顧問和高階主管教練長達29年。起初，他很難想像匿名指導的做法會奏效。
但等到他和一位學習者配對之後，很訝異地發現他們兩人合作無間。他告訴我們：「我覺得自己好像有個住在別處的孿生兄弟。後來我們的關係變得極為密切，但仍完全不知道對方是誰。」其實，「當六個月後指導結束時，感覺就像失去一位好友。」
