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從綠色意識到打造責任競爭力

國內趨勢〉10大最新發展
文 / 高宜凡    
2010-03-01
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從綠色意識到打造責任競爭力
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過去這一年,企業的盡責表現有變好嗎?若從最新出爐的《遠見》大調查結果來看,答案顯然是悲觀的。

儘管企業社會責任(CSR)的實施風氣確有提升,外界的監督力量也加強不少,但企業將CSR公關化、慈善化、漂綠(greenwashing,用不正當的手法把污染行動包裝成環保作為)技巧也提高了。

不過,當企業陷入危機事件時,華而不實的漂綠反而會招致更多負面評價。以下,是企業必須掌握的台灣CSR最新發展現況:

響應全球3大風潮

1.政府積極掃蕩高薪肥貓

這兩年政府開始端出鼓吹CSR的計畫,如環保署想推碳標章、勞委會要推友善職場、工業局想辦評鑑排行、法務部要宣導企業誠信。其中最積極的,要屬對金融業的管制動作。

過去這一年,金管會開始掃蕩「肥貓」,並加強監督金融業的公司治理及薪酬發放,以平息外界對金融業的不滿情緒,同時在去年中公布「上市櫃公司CSR守則草案」,雖然還未正式實施,但已可作為往後發展CSR評鑑及投資程序的基礎。不久前,勞退基金便表示將把CSR列入選股指標,被認為是台灣發展社會責任投資(SRI)的重要里程碑。

證券期貨局局長李啟賢坦承,「雖然這些規範有點像公民與道德,但沒有責任感、不誠信的金融業,絕對走不遠。」特別在普遍缺乏差異化的金融業,CSR更是塑造品牌價值的最佳武器。

他呼籲,金融業不妨針對自己受質疑處推展CSR方案,「不然公益活動辦再多,銷售時卻沒有以客為尊,這樣的CSR也只有某方面拿分而已,」更無法消除外界疑慮。

公益團體自律聯盟祕書長張宏林期許,政府在CSR方面須有更積極的態度,「不能為了挺企業,卻忽略保護人民與環境。」放棄約束企業的權力,等於是本末倒置。

2.大廠帶領供應鏈共擔責任

過去常有人批評,企業的全球化委外代工,其實是把自己的責任轉嫁到供應鏈。對此,國際上開始加強要求供應鏈龍頭及品牌大廠的連帶責任。

最早開始的是電腦業龍頭惠普(HP),在2003年號召一線大廠成立EICC(電子業行為準則協會,Electronic Industry Code of Conduct),成為綠色供應鏈的帶頭倡議者。這兩年,零售業龍頭沃爾瑪(Wal-Mart)也強制供應商揭露排碳量,列為採購考量依據。

為何要主動承擔責任?惠普亞洲國際採購處總經理蕭國坤回答,「全世界180幾國都有我們的產品,我們不做,誰來做?」

去年惠普創造的1180億美元營收裡,來自供應鏈的就有620億美元,幾乎是全球產值最高的供應鏈體系,只要做出一些改善,對整個產業的幫助就很大,甚至可能成為業界共通標準。

但要說服供應商並不容易,蕭國坤表示,「要從該品項的龍頭廠開始,還要獲得高層支持,並同時祭出棍子與胡蘿蔔,才能奏效。」

2003年頒布供應商行為準則以來,惠普已在全球舉辦500多場說明會,只要三次查核不過,就會被踢出採購名單,截至2008年,供應鏈的廠家數約減少一成;但生產效率卻提高三成;單位生產排碳量也減少12%。蕭國坤還發現,「其實CSR做得好的供應商,競爭力也會跟著提升。」

世新大學行政管理學系副教授葉一璋指出,這種供應鏈內的監督機制,學界稱為「私人政治」。當企業掌握資源愈來愈多時,外界便會要求龍頭業者負起更多責任,而非先找政府。「比方現在只要有咖啡議題,大家都會找星巴克,零件廠出了問題,環保團體也會把帳算到品牌大廠頭上。」

但本屆調查發現,僅有43.8%的上市企業,表示會協助供應商適應環保認證,與外商(73.7%)的比例有段差距,值得台灣幾家世界級領導大廠深思。

3.綠色消費意識逐漸成型

歐美愈來愈盛行的綠色消費,對企業形成強大監督力量,民眾可用鈔票對企業投信任票,或鼓勵自己認同的產品。

不過,國內的綠色消費目前仍以公家機關為大宗,尚未形成對企業的壓力。

以2007年為例,政府花了67億元採購綠色產品,已占整體採購預算逾七成,但民間有統計的綠色採購金額,只有6億出頭。某家獲得綠色商店認證的通路業主管便說,綠色消費目前還在小眾消費者的範圍,「必須有話題炒作或政府補貼時,民眾才會購買。」

國內首家販售公平貿易咖啡豆的「生態綠」公司,原本創辦人徐文彥打算主攻看似人數眾多的「樂活族」,但開幕近兩年來,仍以學生、公教人員為主,企業採購量不多,規模一直難以提升。

山不轉路轉,徐文彥去年開始結合企業力量,策劃另一波「好樣綠」活動。與綠農的家、中國人壽合作,用公平貿易的精神直接採購災區農產,穩定災民生計,這個計畫後來獲得學學文創的「綠色時尚行動創意獎」。

或許國內綠色消費風氣還有待扶植,但對不少外銷業者來說,綠色消費的威力可是很驚人的,促使廠商得設法讓自己變綠。

企業永續發展協會祕書長黃正忠直說,「如果將來全球都以『減碳』作為採購標準,到時對台灣會很不利!」

台灣企業社會責任協會執行長曾昭明也附和道,近年許多台商紛紛高喊進攻中國內需市場,「但若沒有足夠的CSR成績替品牌加分,很難與大陸本土品牌競爭。」

帶動企業4大變革

1.資訊揭露清楚、可信度高

溫室氣體檢驗單位挪威商立恩驗證(DNV)台灣分公司技術開發部經理林俊男認為,綠色消費未能成形還有一個原因——缺乏讓大眾信任的資訊。

的確,層出不窮的企業弊案與產品問題,使外界對CSR資訊的信任度產生動搖,質疑企業究竟是真心盡責、還是只想漂綠?

不少廠商常以環保標章或綠色認證作行銷噱頭,卻不肯公開製程跟產品生命周期,「不公開,就不易被消費者信任!」曾昭明提醒。

敢不敢講,是一個問題;講得對不對,又是另一個問題。

一位資深驗證業主管坦承,目前大部分的企業編CSR報告書時,都只想炫耀自己的強項與付出資源多寡,卻不知要跟哪些利害關係人對話,也不想暴露自己的短處。

相反的,應該是先弄清楚企業最重要的利害關係人是誰?再依此制定有系統的CSR回應策略與報告形式,才是有效率的做法。

2.將CSR成效列入績效考核

儘管不少公司都設有專職CSR人員,卻常淪為冷門任務,不少CSR工作者更像「有責無權」的小媳婦,無法獲得其他部門奧援。

以下提供兩位CSR推手的故事,看他們如何協助企業把CSR策略推上軌道。

本屆首獲《遠見》CSR肯定的英華達,內部最主要的推手是風險管理部門發跡的祕書室人員許家源。只有30歲出頭的他,負責統整英華達所有CSR 事務,個人編制雖在祕書室底下,工作卻直接向資深副總經理黃仁雄報告,並可直接與各部門主管對話。

此外,把繁雜的CSR事務分工下去,結合各部門的資源,更是不可缺少的步驟。

目前英華達每月召開一次CSR會報,公司訂出的11個CSR方向,也規劃為不同任務小組,交由一級主管執行。董事長張景嵩常親自列席聆聽。負責社會參與任務的績效管理處協理陳鶴鳴笑說,「老闆幾乎每次都到,而且經常發問,開這個會壓力超大。」

許家源解釋,雖然一開始會雞同鴨講,也有主管不想配合,覺得這像出「道德公差」,「但只要訂出清楚的計畫時程與長期目標,大家都會慢慢進入狀況。」

再來,必須結合考績制度。

曾開發台灣第一塊無鉛主機板的光寶科技總裁辦公室資深處長吳沛霖,去年到任後重新調整光寶的CSR推動制度。他一針見血地指出,CSR須與個人績效考核搭上線。「你要找出各部門關於CSR的KPI(關鍵績效指標),並設定考核的方法。」

如此一來,光寶的CSR變得與個人息息相關。每次月會,各部門一級主管都會親自列席。

這兩家企業今年都在CSR調查中大放異彩,成為少數逆勢成長股。

3.用彈性創意回應公益需求

如何即時而有效地回應重大社會議題?近來也成為顯學。如去年八八水災時,不少媒體與網友都列出企業捐款排行榜,對企業形成莫大壓力。

本屆《遠見》CSR調查發現,超過九成的外商與上市企業,都曾在去年參與賑災,成為去年企業投入度最高的一項公益活動。但捐款數字,絕不等於CSR表現優劣!

台灣企業社會責任協會曾昭明觀察,八八水災儼然成為企業的公益秀,但懂得活用核心能力、結合本業投入災後重建的企業,依舊是少數。「砸錢往往是評價最低的回應動作,因為這和當前的CSR思惟完全不合,」他提醒。

一位CSR專業顧問批評,「前年四川震災,很多企業都一窩蜂地捐錢給小學,因為小孩子比較好拿來宣傳,結果很多災區小學後來簡直都可以鋪金磚了。」這次八八水災裡,要捐小學的企業也是擠破頭,卻不知其他災區的學校、組織,同樣需要協助。

CSR顧問公司利群會社祕書長王敏祥也建議,「救災不是一般企業主要的業務,要長期參與的,是災後重建,」如文化保存、就業提供等,都需要企業發揮更多的創意與陪伴心力。

中華民國紅十字會祕書長陳士魁表示,企業想回應重大社會議題,不妨捐出自己最擅長、也立即可用的資源。

如化學大廠杜邦提供專業人力物力,到災區協助預防傳染病,就是活用專長的好例子。

4.以誠意溝通面對信任危機

每次爆發的信任危機,其實正是檢驗企業CSR態度的最佳時刻。

許多企業碰到信任危機事件,幾乎都是近乎反射動作般的全盤否認,失去在第一時間解決、說明的良機,等到風暴擴大後,想再挽救形象、重建信任,變得困難重重。

王敏祥建議,企業不要先用防衛式的態度急著否認,而該保持對外公開的態度,展現願意溝通的誠意,「假如一開始就急著喊冤,最後竟是自己有錯時,傷害反而更大!」

台灣環境行動網協會理事長杜文苓舉例,有次環保團體想找某家電子零件廠釐清爭議,但對方遲不出面,後來直到拜託另一國外品牌出馬遊說後,零件廠才派人出來。「好像只有國外買主的話,他們才聽得進去!」她苦笑。

台灣勞工資訊教育協會特約記者蔡志杰,也以去年鬧得滿城風雨的電子業裁員風波為例,企業沒有制度化的溝通,導致每次爆發勞資爭議時,通常都已難以收拾了。

常和企業過招的消費者文教基金會副祕書長黃鈺生觀察,企業對外溝通的態度,通常取決於內部文化,「有些公司的觀念就是營利優先,就算遇到一堆客訴,做事風格還是不會改變,而且規模愈大的企業,愈容易僵化!」

創新實踐3大策略

1.從本業出發才能事半功倍

運用本業核心職能,才能降低CSR成本、發揮更大效益,不必砸大錢辦公關派對,甚至把公益活動變成對員工的強迫勞動。

常代表國際NGO與企業互動的公益達人褚士瑩分析,東方企業常因傳統的回饋社會觀念,把CSR與慈善畫等號,「但CSR必須跟本業發生關係。」例如一家科技業跑去造林,叫慈善,因為跟本業無關,若是出版業來做,並藉此得到印刷用的環保紙張,才叫CSR。

國內不少企業已做出嘗試,如YAHOO!奇摩推出網路公益平台,替NGO募款。

台灣大哥大和7-ELEVEn也提供自家的電信和通路服務,方便消費者公益捐款。

而台灣微軟2005年啟動的「數位鳳凰」(Women Up)公益計畫,幾乎成為國內最成功的女性創業輔導活動,至今已和150個NGO單位合作,幫助超過5萬名女性。由微軟提供資訊課程,提升婆婆媽媽們的數位競爭力,近年輔導對象更從中高齡、外籍配偶、弱勢婦女、一路轉到女性更生人族群。

台灣微軟法務暨公共事務部資深副總經理王秀芬解釋,其實微軟看中的是全球仍多達50億人的「非電腦使用者」,提升科技的「可近性」後,不僅可縮短數位落差、滿足CSR,也能帶來商機。

2.把自身弱點轉成責任承擔

想進一步落實CSR,企業其實可在自己最受質疑、爭議的地方,推出相對應的CSR解決方案。

以電信業為例,詐騙頻傳及客戶隱私外洩,一向是業者最受批評之處。但台灣大哥大卻反其道而行,主動推出反詐騙服務,除了幫用戶過濾可疑簡訊,最近再主動攔截可疑的國際電話。實施一個月來已攔截近8萬通詐騙電話,使上萬名用戶免於詐騙困擾。

台灣大總經理張孝威坦承,主動幫客戶過濾可疑內容,有時是把生意擋在門外,更難免有「錯殺」,「但這種錢我們寧可不賺,因為這是對客戶的保護,而且我們也用不著變成詐騙集團的『間接共犯』!」

知名酒商帝亞吉歐(DIAGEO)也自2006年起發動「理性飲酒」,與縣市政府、警政署、交通部等單位合作,並請王建民擔任理性飲酒大使,宣導酒駕防制。去年還推出DRINKiQ.com網站,對教師、家長、執法者、零售商及消費者,提供理性飲酒的範例指南。

負責對外把關的帝亞吉歐台灣分公司公共事務協理許鴻鵬說,「我們絕不能拍那種,喝了酒後大聲叫爽、鼓勵狂飲的廣告,宣傳郵件也不能發給未成年者,」公司每份文宣上,都少不了「理性飲酒」等提醒字句。

金融業也有對症下藥的方法。2004年起,花旗銀行便推出一套耗資2億美元的10年計畫,在全球推動理財教育。截至去年,台灣花旗已付出6000萬元、協助逾40萬人次培養健康理財觀,宣導對象從小學、國高中、拓展到大學生。

多年推動下來,花旗(台灣)銀行公共事務中心協理楊淑娟發現,理財教育有必要更深入家庭,未來打算號召家長一起參與,「因為很多小孩都從父母身上,學到不正確的理財觀念。」

楊淑娟同時強調,推動這些活動時,最好別沾染上行銷味,「不能一邊教小朋友存錢,一邊宣傳自家產品,」即便現場有人要求推薦,也必須到營業場合再談。

3.提升CSR的視野與高度

最後,業者還需有認知,只合法、未受罰,並不等於盡到責任,超乎法律與民眾的期待,才是真正的CSR。

同時擔任「台灣透明組織」監事的葉一璋表示,台灣國家競爭力、GDP表現向來不錯,但在國際透明組織的「各國貪腐印象指數」排行榜中,卻一直徘徊在30名外,和經濟表現脫鉤。「這樣很容易被解讀成:台灣的高度競爭力,其實是來自行賄。」

他的推測不是沒有依據,另一份針對全球主要出口國的行賄指數調查,台灣一直都和中國、俄羅斯互爭墊底。

當CSR成為不可抗拒的全球潮流,企業的態度不能再且戰且走,而須該主動回應,設法將威脅轉為機會,培養自己的責任競爭力(responsive competitiveness)!

曾規劃「企業永續報告獎」的台北科技大學環工所副教授胡憲倫認為,對於層出不窮的國際CSR規範,「台灣業者還是比較從『因應』的角度處理;而不是從『機會』的視野在看。」看來,企業看待CSR的視野與高度,都有再提升的必要。

本文出自 2010 / 03 月號

第285期遠見雜誌

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