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AI模型使用成本暴跌、企業科技帳單卻不降反升，且財報遲遲未見成效，問題出在哪裡？科技老將李開復在新書《AI未來已來》中直球對決，提點企業如何避免踩雷，進而破局。
你是否發現，公司明明買進一批批AI工具，同仁每天也用得熱火朝天，但是到了結算時，營收、獲利，甚至是工作效率，似乎都沒有出現想像中的躍升。
還有更尖銳的矛盾是：AI模型調用成本在過去兩年下降逾99％，企業的AI帳單卻反而節節攀升！
「在季度財報電話會上，沒有人會因為企業部署很多AI功能而鼓掌。」接受《遠見》專訪時，零一萬物創辦人暨執行長李開復直言，如果企業將重點放在AI工具使用率，但無法具體說清楚如何改變經營指標，那麼，導入AI就只是一場經不起財務檢驗的「化妝工程」。
工作經歷橫跨蘋果、微軟、Google高階主管的李開復，在年過60，再度投身第一線創業。同時，零一萬物從大模型研發轉向企業市場後，他也近距離看見了一場場AI轉型如何樓起樓塌，最後黯然收場。
李開復把這些企業轉型現場的成敗與教訓，寫進新書《AI未來已來》。
在動輒千萬的AI軍備競賽中，企業該如何洗去轉型的華麗妝容，找到撼動損益表的轉型解方？這正是李開復著力解決的課題。
搶算力背後，卻見組織斷層
穿梭在數十場產業峰會與閉門閉席間，與近百位企業決策者深度交流，李開復敏銳地捕捉到當前企業界的集體焦慮：人人都在瘋搶算力、加碼添購工具，走入營運現場，卻出現高層一頭熱、中層心驚膽跳、基層虛應故事的組織斷層。
李開復認為，企業若缺乏全盤戰略規劃，只會陷入成本步步墊高、獲利原地踏步的轉型陷阱。
在他眼中，企業導入AI時，最常跌入以下的三大轉型盲區。
第一個盲區，是最高決策者將AI視為單純的軟體採購，簽字後，就全權丟給資訊長處理。殊不知，這樣的心態極為致命。
因為AI轉型的本質，其實是流程與權責的重整。若沒有CEO親自拍板定案，資訊部門雖然能扛起導入工具的責任，卻很難進入牽涉跨部門利益的深水區，自然無法貫徹轉型目標。
盲區二，是缺乏頂層藍圖的各個部門，只能展開由下而上的零碎嘗試。
行銷利用AI產出社群文案、人資拿來做內部問答，各項小實驗看似遍地開花，但全落在無關痛癢的邊緣環節，無法串起重構核心業務的價值鏈。
盲區三，更棘手的是，各單位手握預算各自採購，最終演變出系統間的昂貴孤島。客服、財務、法務部門，各自採購不同的AI工具，單看局部或許都有斬獲，但資料互不相通的結果，只會讓整體效益大打折扣。
最高決策者應親手打破藩籬
一邊是難以撼動的組織包袱，一邊是各部門各自為政的零碎嘗試，企業決策者該如何打破僵局、率團隊殺出重圍？
李開復重申，最高決策者必須親自下場，才能打破部門之間的藩籬。「CEO要親自定義最值得解決的經營問題，親自使用AI，也親自檢驗結果。」
不過，推動AI轉型，不代表企業打從一開始就得傾全公司之力投入。
李開復解釋，企業啟動AI，不用急著組建龐大的技術團隊，也無需擔心清整全公司資料的浩大工程，不妨先從小處著手。
他建議，主管先鎖定一個最常出錯、最耗時間的業務痛點，例如，回款延遲、訂單成交率失真，或是特定客訴反覆發生，再從這些具體問題開始改善。
在他看來，多數企業其實不缺資料，只是散落在合約、客訴紀錄、請款單與通訊對話裡。
李開復舉例，零一萬物曾用AI梳理內部郵件與通訊紀錄，發現一批被列為「高意向、已進入深度談判」的客戶，其實連報價單都未回覆，公司因此重新評估成交機會，修正季度營收預估。
「AI要真正進入企業決策，必須先讓事實穿透組織層級。數據只有參與行動並產生回饋，才會從歷史檔案變成企業未來能力。」他提醒，企業讓AI落地時，不用強求一步到位，可以分階段。
初期應該先讓AI扮演副駕駛，負責爬梳資料、找出異常，且每項判斷都要能回溯至原始紀錄。
團隊建立信任感後，再逐步放行低風險任務的自動化。
至於涉及付款、簽約等重大決策，仍必須由人把關防線，保留隨時介入與復原的機制。
降低風險之餘，預算更要花在刀口上。他表示，「企業應當把最強的智慧，留給最重要的決策。在核心經營場景中，一次關鍵決策的品質，往往比大量日常調用的成本更重要。」
拓展新市場、產品定價，以及釐清供應鏈風險等關鍵決策，牽動營運命脈，遠比省下成本更具價值，可以交給能力最強的模型；至於高頻率、標準化的例行瑣事，調用平價模型處理即可。
更重要的是，技術可以向外採購，但企業不能外包自家的領域知識。
「前沿智慧可以按需購買，但企業自己的語境、標準、數據和業務閉環，必須長期留下來。」李開復如此提醒。
AI走出孤島，化為實戰能力
跨過技術與工具的門檻，更棘手的考驗才真正開始：人心。
許多企業急著將資深員工的業務眉角，轉譯為系統可運行的規則與模板。但在缺乏信任與保障的前提下，這類知識萃取，往往只會激起戒心。
員工難免擔心，一旦教會了系統，是否將就此被AI取代？
「一個人把幾十年積累的客戶關係、行業經驗和風險判斷寫進系統，隨後卻可能失去自己的地位，他當然會保護自己。」因此，李開復認為，企業不能忽視員工心中的焦慮。若一邊要求員工交出經驗，一邊又盤算裁員，最後只會換來表面配合。
「系統還沒有真正學會這些經驗，企業就讓熟悉業務的人離開，這相當於在沒有完成備份以前，就格式化公司。」他說。
事實上，過去企業嘗試大幅削弱管理層，早有前車之鑑。
李開復舉例，美國鞋類電商Zappos在2015年推行無經理制度，導致近兩成員工出走、組織陷入癱瘓；Google也曾嘗試取消工程經理，數月內便宣告失敗。
AI消除的，只是低價值的行政雜務與進度追蹤，但對商業問題的定義、突發例外的裁決，以及人際信任的維繫，始終需要人的實戰經驗。
「組織變薄可以很快，但組織記憶變厚需要耐心；真正有品質的轉型，應當讓經驗留下來，讓人獲得新的價值。」李開復認為，解開死結的關鍵，在於給主管新的武器與授權，轉型為對成果負全責的專案負責人。
這也意味著，主管必須跟著改變，不再只是每天盯進度的監工，而是轉為更接近「微型CEO」的角色：圍繞明確目標，自主調動團隊、數據與AI資源，並對最終成果負責。
因為主管背負更多成果，高層也要同步下放更多資料、預算與決策權限，才能做到權責對等，讓團隊放手一搏。
李開復誠懇提醒，AI轉型終究不只是導入技術，更涉及重塑企業領導力、責任機制與組織能力。
唯有將技術扎根核心業務、把權責同步下放前線，AI才能走出孤島，化為推動企業持續進化的實戰戰力。
