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被超越的一哥,如何追趕

專訪英業達董事長 李詩欽
文 / 楊瑪利、徐仁全    
2009-05-01
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被超越的一哥,如何追趕
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現任英業達董事長李詩欽,可能是個多數人感到陌生的名字,但其實他一直是英業達的核心。與現任集團會長葉國一、已去世的前英業達副董事長溫世仁並稱「三巨頭」。

今年62歲看起來紳士翩翩的李詩欽十分低調,較少曝光,加上葉國一與溫世仁的高知名度,似乎也把李詩欽蓋過去了。

但最近他又有一個新頭銜,「星光三班歌手李伯恩的伯父」,讓人留下新印象。

其實,員工編號第二號(第一號是葉國一)的李詩欽,早在1975年英業達成立後,就經大學同學介紹給葉國一。

東海大學經濟系畢業的他,當時還在經商,被葉國一的誠意打動,決定放棄貿易公司,跟隨葉國一大膽踏入這個當時被形容未來一片光明的電子產業。

李詩欽跟隨葉國一,果然有一番作為,甚至在1985年溫世仁加入英業達後,三巨頭發揮團體綜效,在1998至2000間,將英業達推向最高峰,不僅打造英業達出貨量達75萬台,成為當年台灣最大的筆記型電腦公司,營業額938億。

當時英業達股票甚至衝到260元的高價,成為台灣股市的股后,僅次於國泰人壽。

而葉國一、溫世仁及李詩欽三人合作無間,成為英業達的三足鼎立,齊心打造英業達王國傳奇,更成為高科技產業界的模範。

重披戰袍 帶領公司走出谷底

只是,好景不常,隨著死守單一客戶康柏(COMPAQ)的代工策略出現變化及誤判大陸擴廠的時機,再加上溫世仁及李詩欽兩位台柱在1998年就交棒,退居幕後等因素,讓英業達從NB一哥一直滑落到不知幾哥去了,連連被廣達、仁寶及緯創一一超前。

已退居第二線的李詩欽,眼看英業達一天天的凋零,於心不忍。終在2003年9月1 日接受會長葉國一的請託,重披戰袍返回第一線出任總經理,希望重振英業達往日雄風。這一年英業達的業績遠遜於廣達、仁寶等同業動輒1000億~2000億的營業額,只剩815億。

但原本只想重出江湖一年的他,沒想到遇上了變化。2003年底溫世仁突然離世,讓英業達全體上下不知所措。

李詩欽也痛失良師與摯友,決定化悲慟為力量,繼續帶領公司勇往直前,不達成效不罷休。

經過近六年勵精圖治,終於交出亮麗成績單。儘管尚未重回一哥寶座,但已從谷底回升。去年筆記型電腦出貨量達到1640萬台、營業額更突破百億美元,來到3504億台幣的新高。

2008年9月,李詩欽認為應讓年輕人接棒,他與會長葉國一取得共識後,提拔王智誠擔任總經理,自己專責董事長,讓屬下負起更多的責任。

在董事長即將屆滿一年之際,低調的李詩欽接受專訪,除談到他如何帶領英業達從谷底翻身,也十分坦承英業達是如何從A咖變B咖、甚至C咖的原因,展現勇於面對挫敗,從錯誤中改進的真誠。

李詩欽也透露,英業達將不再只是設計製造代工的公司,未來將走一條差異化的路。以下專訪摘要:

產能加人才 營收衝破百億美元

《遠見》雜誌問(以下簡稱問)英業達去年表現優異,筆記型電腦出貨量成長近五成,營收也衝破百億美元,在金融風暴發生之際,英業達怎麼做到的?

李詩欽答(以下簡稱答):其實不是只有去年就可以達到這樣的成績,這要回去看五、六年來我們如何追趕的。

2003年時英業達營業額只有800多億,筆記型電腦出貨量只有189萬台。去年我們達到1640萬台,營收更達到3504億元,如此成績應該要歸功於兩部分:一是產能,二是人才。

英業達到大陸投資設廠是所有廠中最晚的。我們花了五年才把上海浦東廠區蓋起來,內有五個廠,面積很大,兩萬人在裡面上班,地點就在上海世博會預定地的對面。原本2002年還是空的,現在全部都完成了。其中有三個廠是生產筆記型電腦,一個負責伺服器,另一個是智慧型手機及上網機(MID)等產品。

以筆記型電腦來說,上海浦東廠月產能可達到300萬台,一年產能可達3000萬台以上,這樣的產能讓我們可以大膽接單,更讓客戶放心下單。

人才的培訓也是關鍵。英業達2003年時員工不到7000人,現在已有2萬7000人之多,包括高階、研發工程師及作業人員等都增加了,也能服務更多客戶,人手不夠無法接單的情形已不再發生了。

問:為何這一波經濟衰退,英業達沒有受到影響?

答:我們並沒有不景氣。其實筆記型電腦受到金融風暴的影響很小,我們一直到今年3月仍在快速成長中,第一季筆記型電腦累積出貨達563萬台,較去年同期還成長71%,預期第二季也仍有一到二成的出貨量成長,看不出有影響。

從客戶下單來看並沒有減少,英業達仍維持高效率、足產能的優勢。雖然訂單準確度因經濟不確定性轉高而降低,但我們有彈性,又提供客戶no touch(不接觸)服務,也就是客戶下單後,我們直接出貨到他們的客戶手中,客戶也無需處理物流。

交棒及策略失準 一哥拱手讓人

問:英業達過去曾是第一大筆記型電腦出貨廠商,為何沒能維持好,被其他業者趕過去?這個教訓是什麼呢?

答:沒錯,1998年以前我們是第一大筆記型電腦公司,營業額也曾達930億。

但可能驕傲了些,想說成績不錯,可以交棒了,我跟溫世仁就在1998年退到第二線。他去做公益事業,我則轉為總裁,管集團策略規劃,總經理交給別人去做。但事後想起來可能交出去的太早了。

再加上我們是最晚去大陸設廠的筆記型電腦製造廠,決策上比較緩慢,如果別人要產能,我們也生不出來。

第二個因素應該是策略問題。1995到2002年,我們一直維持單一客戶策略,唯一的客戶就是康柏電腦。因為產能小,人力不多,當時就決定採取運用最小資源,發揮最大功效的策略,專心服務康柏電腦一家就好了。這策略也很成功,讓英業達在當時有亮麗成績。

但是,康柏電腦在2002年被惠普買走,雖沒有抽單,但仍是單一客戶。此時其他同業都採多客戶策略,我們仍只有單一客戶。

問:那不是很慘,都被超越過去?

答:沒錯,比我們晚成立的廣達、仁寶、緯創都一個個趕過去,英業達後來不知變成幾哥去了。更慘的是,筆記型電腦不是比排名而已,量太少,不到200萬台,很難看。人家客戶多,我們一直被蠶食。

問:所以有何對策呢?

答:現在想來我跟溫世仁都要負責任,沒有做好交棒的工作,可能太早退居二線,其他對手沒有退到二線,反而讓他們有機可趁。所以2003年葉會長叫我回來,我也認為應該回來幫忙,重出江湖。

但當時我回來不是為了要搶位子,我告訴自己,一年只領1元薪水,也只做一年。

但沒想到2003年12月7日溫世仁突然過逝,對集團士氣打擊很大,也讓我瞭解重振英業達已不是一年可以解決的。我自己也有責任,某種程度上是要做出成績與貢獻,追上同業,甚至趕上去,如此才不負葉會長及溫世仁。

回鍋改革 首推擴充產能及客戶

問:溫世仁去世對你們的影響是什麼?

答:就是失去一個很好的朋友。而且他其實是有大戰略思考的人、通常他決定大原則大方向,我負責執行,跟他學到很多。他突然離開,不只有失去同事的問題,而是策略的問題,留下來的人要做決策,跟他在時情況不同。

問:你回鍋總經理後具體做了哪些改革?

答:除了擴充上海浦東廠的產能及增加人力外,也對外積極爭取客戶,增加客戶數量。

例如我們跟日本產商關係很不錯。東芝(Toshiba)過去就一直希望我們接他們的單,但是過去我們沒有產能,不敢接,現在有了產能,回頭去找東芝,現在我們是東芝NB最大供應商。

宏碁也是一樣,也是我們有了產能,有了研發人員為他們服務後,他們就願意下單。

一旦You are ready(你準備好了),別人就會給你。

問:伺服器及其他產品目前情況如何?

答:筆記型電腦占英業達業績八成以上,伺服器這塊我們重視研發,也漸漸以刀鋒伺服器為主,刀鋒伺服器是可隨時加添,一改過去一次需購買一大台的缺點。

這對我們短期影響是營收變少,但未來成長空間大,前景佳。全球一年伺服器需求有780萬台,台灣生產300萬台,其中整機系統約占五成,英業達出貨占整機系統市場的五成,已是第一大廠。

未來伺服器會與精簡型電腦搭配使用,英業達也準備好,可迎接此趨勢。

看好重慶優勢 不急前進內陸

問:英業達大陸布局如何?兩岸關係和緩,會加速投資嗎?

答:兩岸布局仍按「台灣研發、大陸製造、全球出貨」」的方式進行。其中台北士林廠負責筆記型電腦及移動通訊的研發,現有2300人。桃園廠則負責伺服器研發,現有1800人。

至於大陸布局,除了上海浦東外,我們也在找其他城市做為未來設廠之用,我看了很多城市,目前看好重慶市,因它是直轄市,又位處內陸,是大西部的的入口,本身建設也在突飛猛進,未來延伸內陸市場很方便。

還有重慶未來可以火車連接歐洲,外銷也很方便。不過,內陸設廠時間不急,也要與供應商談妥,一起去設廠才有效益。

問:大陸崛起了山寨風,你如何看這個現象?筆電也會有山寨版的嗎?

答:我認為「今天山寨、明天上海」,其實以英文來看,Shanghai(上海)與Shanzhai(山寨)只有一字之差。在我看來,山寨要重視它的創意、點子,當然不是去鼓勵侵權,但要小心這些創意有一天會登大雅之堂。

你看中國手機市場已有三成是山寨機,這市場有多大!而聯發科正好ready(準備好),在關鍵時刻就扮演重要角色,這是它成功,走差異化的經營模式。

至於山寨筆電會不會成功,很難講。英特爾及微軟把八成的筆電都占了,但還是有兩成市場空間,山寨筆電也許有些生存空間。

研發隨身電腦 加強內部治理

問:未來英業達如何走差異化?有何策略?

答:首先我想先解釋一下「代工」、所謂ODM的新解,已經進入到Outsourcing Design Manufacturing(委外設計生產)。台灣筆電代工是研發設計製造的代工,我們占了全球筆電市場的九成,有能力做一些差異化。

我們正在思考一種walk-notebook,就是隨身電腦,要很小,易上網,攜帶方便,續電持久的產品。

英業達透過與日本工人舍合作,希望運用日本人在輕薄短小上的專長,結合英業達的生產優勢,一起推革命性的產品。

問:英業達近年來也落實企業社會責任,並且得到《遠見》今年度CSR科技A組楷模獎,能分享具體作法嗎?

答:很榮幸此次獲得《遠見》雜誌企業社會責任楷模獎,坦白說得獎後才有壓力。

得獎如果是鼓勵,不如說是壓力,不過是好的壓力。

其實,葉會長在七年前就很強調公司治理,我們一個月開一次董事會,會議第一個議程就是公司治理,沒有做好,就不用進到下一議程,可見他對此重視程度。

公司內部也做得很徹底,包括採購、生產、資產、研發,投資等程序都有一定的稽核制度,每項都要符合公司治理規定,共有1400多件文件查核。

此外,更訂有獎懲辦法,以記點的方式,同仁做得好,記獎;做不好,扣點;連主管也連帶有嘉獎或處罰。

強化英日語 急迫感入公司文化

問:英業達今年經營重點為何?何時成為筆記型電腦三哥?

答:今年重點是整理內部及擴大投資,主要是加強伺服器及軟體部門的綜效,增加伺服器的研發陣容,並推廣譯典通(Dr.eye)翻譯軟體到中國大陸市場。

至於三哥還不敢想,我們過去幾年一直在追趕。老大廣達年出貨約3500萬台,老二仁寶約2800多萬台,老三緯創也有約2000萬台,所以我們還要追。

問:你覺得英業達同仁還需強化何種才能?

答:語言能力吧!我強調員工最好英文、日文都能具備是最好。如果沒辦法,至少一種外語要很強。

其實我們要跟日本有更緊密合作才可以,很可惜現在台灣學日文的人愈來愈少。但我自己就一直在學日文,雖然放棄過四次,現進入第五次學習,但還是咬著牙學下去,否則去日本客戶那裡,不能溝通如何做生意。內部也有日文課讓同仁來上。

另外可能是讓同仁都能感受到急迫感吧!

我自己看了五遍天下文化出版的《急迫感》,最大感觸是急迫感不能只有感覺(sense),更要能趁勝追擊及併入公司文化。

現在年輕人愈來愈沒有急迫感。以前我工作哪有週六、週日,都在上班。

但現在年輕人不願在週末加班,他們講效率,也沒錯。但這中間如何取得平衡,就是現在我仍在思考找方法的地方。(徐仁全整理)

本文出自 2009 / 05 月號

新大陸人在台灣

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