四年前，《遠見》首度擴及到房屋仲介業。結果，不在前三名的永慶房屋，打電話到《遠見》查詢所抽查的分店，然後大張旗鼓地抗議，並要求在下一期雜誌刊登道歉啟示，原因是神祕客抽查的分店，不全是直營店，他們認為加盟店不能完全代表永慶的服務水準。
當時《遠見》編輯部嚴正拒絕，重申神祕客本是站在消費者的立場，檢測業者提供的服務。消費者只認永慶招牌，分不清直營和加盟的不同，既然總部收了加盟金，就該保證和直營店相同的服務品質。
《遠見》服務業大調查的第二年，永慶成績依舊不甚理想，那一次，他們把原因歸咎於「運氣不好，那麼多店，只抽查幾家，服務神祕客的經紀人可能是剛到不久的新人，」永慶房仲集團總經理廖本勝還原當初的想法。
到了第三年，永慶高階主管們開始驚覺事有蹊蹺。很多主管經常接到抱怨電話。
砸重金改善，依舊成效不佳
經過主管會議討論後，永慶決定成立服務委員會，推動服務提升，每星期開會一次，廖本勝親任主席。
剛開始，永慶的高階主管親上火線，灌輸服務概念，也邀請專家到公司演講。
永慶還委託調查公司進行客戶滿意度調查，大台北12個區部裡，服務最好的區部，一年獎金加碼40％，服務最差的扣40％的獎金，表現好壞往往差到百萬元。也因為如此，每當調查結果公布後，最後一名的區部總是群起抗議，「他們的反應，就跟當初我們打電話到《遠見》相同，」廖本勝笑著說。
為了讓結果服眾，廖本勝只好砸更多錢擴大調查樣本，幾乎是原來的十倍。只不過，一年過後，永慶的服務還是沒有進步。
從調查結果看來，客人對永慶的滿意度，給滿分的不到兩成，也落後競爭者一大截，「這種服務水準，跟我們的期待，落差很大，」廖本勝指出。
瞭解客人需求，再重訓流程
永慶主管們恍然大悟，員工的意識要徹底改變。廖本勝不斷提醒，做好服務，也許反應在業績的數字沒那麼快，但回饋是長久的，尤其愈是購買高總價房子的客人，再惠顧率和推薦率更高。
再者，廖本勝要求重新瞭解客人需求。廖本勝發現房仲服務不像賣場，客人服務不是只有三小時，從第一次入店到最後順利完成交易，少則一個月，多則半年，當然必須照顧到不同需求。
廖本勝給經紀人一個目標，每個案子都要賺到5％服務費，加上紅包袋。
「服務讓客人滿意，就能夠收到的5％服務費，一旦超越客人期待，還會另外給紅包，經紀人不可以收紅包，但可以把紅包袋收回來，當作給自己的肯定，」廖本勝要求。
在永慶，每個月都有一次2000位經紀人和主管面對面的例行會議，以往都是用來表揚業績突出的經紀人，而現在卻有一半的時間，拿來做服務的溝通。
每個月固定派出委外及自家的神祕客，到店稽核幾個服務重點，例如，「一分鐘接待」規定，神祕客一到店就按碼錶，超過一分鐘還未有人接待，神祕客就進去請店長簽名，犯滿三次，店長就必須下台一鞠躬。
投資軟硬體，服務再上一層
此外，永慶更投資五個金碧輝煌的簽約中心，把原本具親和力的黃色制服外套改成強調專業服務的深色西裝，就連客人的茶杯，都換成和星巴克同等級、耐熱又環保的材質，對於服務軟硬體的投資加起來，至少1、2億。
廖本勝坦言，目前永慶加盟店的服務還無法跟上直營店，最大的原因是，挑選經紀人的權利仍握在加盟主手上，不過他們已經開始嚴格地管理加盟主。
永慶要求全省340家加盟店，只要一年累積兩件客戶抱怨，店主必須向總部報告，如果糾紛到政府主管單位，馬上拆招牌。
得知獲得《遠見》服務大調查第一，廖本勝比喻，如果目標是一公里，永慶現在才走了一公尺，「和其他業態相比，我們在服務的客製化和精緻化，還有很大的進步空間。」
