在今天的台灣，從原則上強調「創新」的重要性，應該是多餘的事；沒有人會反對創新，正如同社會上不會有人反對在公共場所禁菸一樣。接下來真正應該討論的問題是，如何在各具體領域和事項上落實創新：一如在今天討論策略，不是討論是否需要策略，而是如何將策略有效執行這一環節上。社會已經發展到一個新的階段，就應該有新的努力重心。
落實創新必須著手組織建構
落實創新之最大阻力，除了來自為規避創新所帶來的不確定風險的心理外，就是來自原有僵固的組織結構。在人們的潛意識裡，往往將百餘年來大型化企業所採取那種「金字塔型」的層級結構視為當然。
然而，事實上，組織結構並非只此一途，有其不同選擇；這種選擇是否得當，正是決定創新成敗之主要關鍵要素之一。當代領導學大師華倫．班尼斯（Warren Bennis）曾在2000年《哈佛商業評論》一期中評論被譽為20世紀最偉大的兩位執行長——通用汽車的史隆（Alfred Sloan）和奇異公司的威爾許（Jack Welch）時，就說，儘管兩人風格迥異，但倒是有一些有趣且令人訝異的共同點，其中之一就是「兩位都是建構組織的好手」。策略大師哈默爾（Gary Hamel）在新作《管理大未來》（The Future of Management）中也指出，企業不管是在策略層次或作業層次，欲圖創新，都必須透過管理創新以改變組織中人的思惟和行為模式，才能使創新得以落實。這也呼應了當代精研企業史的哈佛大學錢德勒（Alfred D.Chandler）教授的名言：「結構追隨策略」（structure follows strategy），意涵在於：創新須配合以有利於創新的組織結構。
組織解決關係與關聯性
從組織結構之基本意義來說，其作用乃是為了處理工作者之間的「關係」（relations）或「關聯性」（connectivity）問題。嚴格說來，這種關係和關聯性還不只限於人與人間之合作，還包括資訊之流通，資源與設備之利用，空間與時間之調配等，其間運作方式都受到組織支配或影響；不同的組織結構所嘗試的，就是針對這方面的狀況給予不同的解決方案。
究竟什麼是足以支持和適合於創新的組織？早在1960年代，就有兩位學者Tom Burns與G.M.Stalker提出「機械型」（mechanistic）與「有機型」（organic）兩種組織系統加以討論。
基本上，機械模式所追求的組織效能，主要依循兩個層次，一是依據理性分析和分工原則設計一最佳組織結構；另一個層次，就是在上述組織結構下，設置各特定職位者，工作者必須遵守最佳的工作程序和方法，認真負責予以執行。在這種模式下，不管在那一層次都事先假定世界上存在有所謂「最佳方法」（the best method）。此時所謂最佳方法，所著眼的，就是細密分工，環環相扣，層次分明和井然有序，以求獲得高效率和高生產力的效果。問題在於，這種組織結構只適合應用於穩定的環境中，冀望透過這種組織以圖創新，幾乎是緣木求魚！
相較之下，「有機型」組織並沒有一定型式，但是它們必然是開放的、自主的和責任分明的。基本上，這種組織不是經由層級權威和監督運作，而是透過願景、信任、承諾和自律等精神，將人們凝聚在一個組織內。從根本意義上說，這種組織需建立的，乃是一種擁有生命活力和作用的有機體，這也是本文所要討論企業組織在這方面的演變。
資訊技術為基礎之組織
早期人類採取「機械型」組織，如前所述，乃是為了解決成員間的關係和關聯性問題，因而犧牲了彈性。
但是幸而這種限制隨著資訊技術發展而發生改變，人們將日新月異的資訊技術引進以解決組織內（intra-）和組織內（inter-）的整合問題，的確使得組織發展進入一個新的境界，因而出現了一種所謂「以資訊為基礎的組織」（information-based organization）。以優必達（UPS）這家快遞公司為例，這家公司在分布200多個國家裏，擁有近8萬輛卡車，和240架貨機，以及超過36萬名員工，每天為超過800萬個客戶服務。在這極其複雜的組織中，所靠的，主要就是價值10億美元的資訊及網路工具。
有了ICT的各種工具，以流程做為組織設計之基本原則，不但跨越了功能部門間之分立狀態，而且由於資訊已不再屬於高層主管的專利，也導致決策角色下移。其結果，不但使得組織由垂直型態改變為扁平型態，更重要的是，基層人員不再只是扮演一顆螺絲釘的角色，而轉變為具有較大自主地位和創造價值的知識工作者，讓創新不再僅由高層主管的推動，而在組織中的每個角落都可能發生。
工業、資訊和生物經濟組織
從更長遠的組織發展歷史來看，回顧組織型態的演變，在一本入選美國《財星》最佳管理書籍——《2020新視野》（2020 Vision）一書中，作者Stan Davis與Bill Davidson從經濟史觀點，發現企業之組織型態乃是隨產業演進而改變，而產業興衰的關鍵又和新科技出現有關；然而這種新科技又是奠基於科學理論之演進。
基於這一基本典範，他們將過去250年與可見之未來的人類經濟，分為工業經濟、資訊經濟與生物經濟三個時代。首先就工業經濟而言，工業革命之發生和機械與動力技術出現有關，其理論背景乃源自牛頓物理學，隨著這一工業經濟時代而來的組織為事業部組織。
同樣地，資訊時代之出現和IC、半導體與電腦，人造衛星這些方面的技術發展有關，其理論背景為愛因斯坦之相對論，在這種資訊經濟下所產生的組織，則為彈性和網絡組織。他們認為，上述兩種經濟分別於1960年和1990年代達到高峰，因此也帶動了適合這兩種經濟之組織型態的出現。
繼之而來的生物經濟，可溯及自1953年由Watson和Crick兩位諾貝爾獎得主於1953年所發現之DNA螺旋性結構；建立在這理論基礎上的，則為基因、雷射和奈米等方面的技術。至於在這些技術所帶動的生物產業下，究竟什麼最適合的組織，作者認為，目前似乎尚不清楚。
沒有總管理處之組織問題
如果我們實際觀察今日企業之經營型態，將發現，生物經濟時代的組織絕對不同於機械模式，也超越既有的資訊流程模式。譬如以中小企業所形成的群聚而言，它們之間並沒有某種總管理處從事什麼整體規劃，或進行資源或工作分配，以及發號施令與監督考核；我們也發現，諸如維基百科全書（Wikipedia）與Linux作業軟體之編撰，也沒有經過建立組織，縝密規劃和統籌與分配工作。
然而這種表面上看起來似乎是雜亂無章的系統，但卻做到正式組織所做不到的事。
這種狀況似乎如Tom Peters所說的：「在未來經濟中，每個人都必須在思惟和行為上，像一個自主的經紀人，為自己的事業負擔責任。」令人感到興趣的是，它們怎樣解決整合和關聯性方面的問題？
這種以個人或由個人所組成的自主團隊（team），基本上支持他們達成任務的工具一是知識，二是資訊，在網際網路的環境條件下，這兩者都是可以隨著人走，因此應用在傳統組織下的那種分工、層級指揮與監督之類做法，對於這種工作者而言，是沒有意義的。但是這並不表示，他們可以與世隔絕，這時這種關聯性的需要，究竟是透過什麼途徑或方式予以解答？顯然是一個極饒趣味而重要的組織問題。
在這方面，人們發現，在自然界中，也有類似的問題存在：儘管生物間也一樣有複雜的依存和競爭關係，但也沒有傳統組織中那種自上而下指揮的機制。這種發現，引發了組織學者企圖自生物與生態方面去尋找答案，例如在《Net & Ten: New Rules for the New Economy》一書中，作者Kevin Kelly就說道：「在新經濟裏，以生物來做譬喻經濟如何運作，會遠比採用機械觀念有用。」
來自生物界的示範借鏡
在這裡，舉幾個例子：
一、日本學者曾經嘗試以「雁行理論」說明雁群在長途飛行中，以雁行排列所產生的氣流、以及經由叫聲相互激勵，並由不同成員輪流擔任領頭雁。經由這種群體合作方式和力量，讓它們飛行距離較單飛多出71％。又據報導，飛利浦高雄廠曾師法這一理論，因此使工廠生產力提升逾三成。
二、又如著名管理學者Eric Bonabeau 和Christopher Meyer在HBR（May, 2001）所發表一篇文章中，提出「蜂群智慧」（Swarm intelligence）這一觀念，並以昆蟲界的螞蟻和蜜蜂為例，將其合作方式歸納為三個特點：
（1） 隨機適應的靈活性；
（2） 個體失敗不影響群體生存的穩健性；
（3） 不需監督，而採自我管理的工作方式。
根據該文，包括Unilever、HP和西南航空公司等世界知名企業都根據這種原理以設計組織，並獲得良好效果。
最引人興趣的，乃是由Ori Brafman和Rod A.Beckstrom 兩位學者所著《海星與蜘蛛》（The Starfish and the Spider）一書，他們發現，海星沒有頭，也沒有主導功能的軀幹，但它的重要器官都經過複製且遍布在每條腕上。
因此「如果把海星切成兩半，海星不但不會死，而且你很快就會看到兩隻海星。」這種高度分權式的組織型態，同樣也出現在人類大腦中，人們特定記憶並非分別存在於特定細胞中，而是分散在大腦中不同部位。
這種分散式處理性質，十分接近前此所說的Linux、Wikipedia、Napster或Skype的運作方式。事實顯示，這種組織在遭受攻擊時，會變得更開放、更分權，愈難被控制和征服。
發展「道法自然」的智慧
基本上，組織乃是提供人們協力合作，凝聚能力和智慧的一種機制。主要的是，不同的組織結構對於這種合作的行為和所獲致的結果產生極大的影響力。因此人們希望獲得不同性質的結果，自然需要不同的組織設計。
時代的趨勢顯示，創新乃是今後企業或任何人類群體生存與發展所必須具有的能力，然而不幸地，當前普遍採行的組織乃是因應百年前的經營環境所發展出來，固然這種組織曾經為人類創造了不凡的成就，但如哈默爾在《管理大未來》中所稱，它已經走到了S型創新曲線的末端。
面臨未來的環境，種種新的管理問題，例如以參與和分享取代指揮和監督，以知識取代自然資源，以競合關係取代勢不兩立的競爭，都必須有不同於已往的組織觀念和設計以處理所謂「關係」和「關聯性」問題。
顯然地，這種組織必然是「有機的」，而不是「機械的」。儘管資訊科技的利用曾經帶領組織進入一個新的境界，但是要真正賦予組織以生命活力，有賴更具顛覆性的典範。
目前在這方面似乎已露出一些曙光，那就是《2020新視野》作者所預言的，人類可以從物和生態世界中發現來自大自然的啟示，並加師法。從模仿機械的運作轉向到學習大自然，從中發現適合生物經濟的組織型態，這種轉向，也許就是回歸到人類「道法自然」的智慧吧！
（本文作者為元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長）
