在反敗為勝1〉晶華酒店
從主管扮演客人/開始找問題
《遠見》服務大調查四年歷史中，擁有三次「第一」的晶華酒店，絕對是個傳奇。
只不過，前兩年均為飯店業倒數第一，今年則是貨真價實的第一。從最後一名進步到第一名，晶華只花了10個月。
時間回到2005年11月中旬，晶華酒店董事長潘思亮拿著《遠見》雜誌服務品質調查報告，當著七位高階主管面前，面色凝重地問客房部總監劉怡秀，「所有部門支援妳，明年我們拿《遠見》第一，妳有沒有信心？」
「有信心！」雖然劉怡秀嘴上向潘思亮和其他高階主管做出保證，但心裡其實不怎麼篤定。
80％時間，要留在服務現場
事實上，2004年的《遠見》雜誌就告訴她，神祕客一走近晶華櫃檯，服務人員板起晚娘臉，就像客人欠他錢似的，成績因此敬陪末座時，之後她費了一番功夫，才把不會笑的同事勸笑。
正當她自認所有該改善的措施都已做了，第二年又因前台不懂得變通，態度極度不友善地，硬逼入住10分鐘後退房的神祕客支付半天房租，再度收到《遠見》最後一名的成績單。
潘思亮早看穿她心裡的不安，會後立刻把她叫到辦公室，告訴她何不換個方向思考，「讓主管走出後場，把80％的時間留在服務現場。」
潘思亮的用意是，讓主管扮演客人的角色，學會從客人的角度思考。劉怡秀舉例，以往由內向外看，總認為員工低著頭就是努力做事。但從外向內看，卻發現原來他們忙著看電腦螢幕，眼神忘了和客人接觸。
不只如此，過去一年晶華新報到的主管，第一項任務，就是拿著人資部模擬《遠見》訂出的查檢表，到飯店各角落當神祕客，要求無奇不有，甚至還包括到蘭亭餐廳，點菜單沒有的荷包蛋。
21次練習，換來最佳服務
「這都是為了找到問題的根源，」晶華酒店人力資源部協理林玉倩說，觀察和稽核的結果都顯示，原來員工和客人第一次接觸的剎那，就出了問題。
例如，有一次她發現，客人接近櫃檯時，前台服務人員沒有笑容、眼神不看客人，劈頭就問，「身分證！」（登記入住需要身分證明）
觀察到服務出錯，站在現場的主管除了事後叮嚀，當場也會不定時進行角色扮演的即席教育，連禮車接送客人抵達飯店時的開門、眼神接觸和握手力道，都必須一再演練。
劉怡秀深信《花21次練習，換來成功》書中所述，同樣一件事，只要練習21次，就會養成習慣，「服務人員可以裝一、兩次，當主管天天要求，就變成一種習慣。」
除了在工作中訓練，學財務出身、管控成本一向嚴格的潘思亮，竟大方投入比去年多三成的費用，找來六位以上的服務顧問，對員工放送服務觀念。「上課讓同仁瞭解為什麼要做，才會願意去執行，」劉怡秀說。
跟著劉怡秀走進飯店人員的後場辦公室，不管行李房、大廳、接線室或大班樓層的牆上，都會看到紅底白字的「遠見第一GO GO GO」海報，讓所有員工明白爭取第一的那股堅定信念。
也因此，即使大半時間待在現場的主管，必須加班完成原本辦公室的工作，沒人叫累，就連休假還得回來接受服務訓練的第一線員工，也沒人叫苦。
內化訓練，靠真本事拿第一
這樣爭取第一的氣氛，從住房部蔓延到餐飲部。「客人怎麼知道誰負責餐飲、誰負責住房，對他們而言，全都是晶華的服務人員，」餐飲部暨俱樂部總監戴芝蕙不但嚴格督促實習生占多數的餐飲部，牢記包括手上不要同時拿20個餐盤、當班時間不准講私人電話等「餐飲12撇步」，也學習住房部發起主動問好的文化，「內部做好後，到了外場就成自然，」戴芝蕙說。
早在4月，林玉倩就發現晶華開始改變。過去門口較年長的叫車員見到她，只是禮貌性笑一笑。但近來開始精神抖擻、中氣十足地大喊，「協理好！」。
神祕客也反映，今年即使晶華有些要求無法做到，但話術和應對都是超水準。
聽到拿下今年飯店服務第一的消息時，潘思亮起初還不敢相信，「我知道有付出，就有收獲，但沒想到一次就能衝到第一名。」潘思亮說，改善服務品質本來就是飯店的職責，只不過以往晶華缺乏明確目標，談到服務品質，通常就以「加強，再加強！」一句話輕易帶過。
「從客人角度發想測試，提供一個公平合理，可長可久的方向，是一件值得追求的事，」他補充，追求獲獎只是提升服務的開始。而下一個目標，潘思亮不假思索地回答，「當然是維持第一，要證明我們不是靠運氣，而是真本事。」
反敗為勝2〉立榮航空
提早一步/看到顧客需求
去年，在《遠見》服務業大調查「國內航空」業態中，排名最後的立榮航空，今年以74.92分的高分，大幅領先對手，摘下冠軍。
時間推回一年前，初聽到調查結果，立榮航空全體員工十分沮喪。然而，立榮仍舊打起精神，推派代表向《遠見》詢問，究竟哪裡做得不周全。
在聽聞去年欣葉餐廳從谷底翻升為第三名的「臥『欣』嘗膽」故事後，立榮有信心明年會做得更好，果然今年立榮一躍成為業界榜首。
成功來得並不偶然。當時，立榮航空隨即針對缺點，召集全公司主管開會檢討，發現他們早就知道該怎麼做好服務，只是沒有落實。
去年，神祕客發覺，立榮櫃檯外，沒有導覽員迎接旅客，該項目成績幾乎掛零；此外，無論是地勤人員或空服員，面對客人都不喜歡笑、態度不積極，似乎很怕顧客給他們添麻煩，也被神祕客扣了不少分。
基本功，微笑是最好服務
去年成績公布後，不到一個月，立榮航空櫃檯外，已見態度親切的導覽員，忙著協助客人。各流程的服務人員，也都帶著微笑回應顧客。這麼令人驚訝的事，怎麼發生的？
其實，「櫃外服務」與「面帶微笑」可說是航空業的基本功，十分注重教育訓練的立榮航空，當然也是這樣要求服務人員。
「這就像五個手指頭伸出來都不一樣長，」立榮航空董事長蘇宏義說，雖是接受同樣的訓練，但員工的專業純熟度不盡相同，何況「情緒難免有低潮，低潮時就得注意情緒管理！」
為徹底落實服務工作，立榮的每位主管都是神祕客，不表露身分的他們一搭上飛機，隨時查看是否有服務上的瑕疵，回去後還寫稽核報告，唯恐員工因為怠惰而壞了品質。
蘇宏義也親自為員工上課，其中必定有堂「服務理念基礎課程」。
「坐飛機是一件很辛苦的事，所以我們要加倍體諒客人，」蘇宏義指出，航空業與其他服務業不一樣，登機前的安檢程序不能省，機上空間局限，又不能隨處走動，在在令旅客覺得不舒服，更需要貼心的服務。
要有貼心的服務，得先從客人的角度來思考。為了讓旅客覺得被平等對待，蘇宏義要求服務人員一律尊稱客人為「先生」或「小姐」，「不可以讓客人感覺，你的服務對某人特別好，每個人都是一樣大的。」
更主動，一次滿足顧客需求
一週搭乘立榮航空四次的傅先生，這一年來幾乎只搭立榮，理由是「他們變得更貼心了」。
「立榮空服員會在最短的時間內，回應乘客需求，」傅先生說，身為銀行界主管，他需要看兩份財經報紙，已對這位常客熟識的空服員，總記得在他看完一份後，馬上遞上另一份。
一次，有位醉酒的乘客想嘔吐，空服員注意到他神色不對，立即遞上熱水、毛巾與塑膠袋，將他帶到座艙後排嘔吐，並清理穢物，「處理速度很快，沒有影響到其他乘客，」傅先生印象相當深刻。
但是，如何知道旅客需要哪些協助？
「最好的情況是，組員跟乘客四目交接後，就可以知道乘客要什麼，表情可以透露很多事，」運航本部服勤部經理任燕琳說，他們要求空服員隨時注意乘客動靜，各式各樣的情況，都被完整做成參考範例，在每月例會中，加以檢討。
除了基本服務，每天170航班、8000位旅客的立榮航空，多做許多事，令蘇宏義也不免感動。
由於國內線搭乘的老年人較多，使用輪椅的乘客也不少，立榮員工經常要幫忙背客人，「不是每航次都有空橋，沒空橋時，同仁就要背著行動不便的乘客，從扶梯車一階階爬上爬下，」蘇宏義深呼了一口氣。
但蘇宏義不怕多付出，認為寧可主動一點「改進缺點」，走在顧客的需求之前。
因此，立榮航空在2003年，率先開辦「金廈一條龍」，一通電話可以搞定船票、機票與所有服務，十足的one-stop service（一次做足的服務）。
此外，立榮還是第一個在假日推行活力裝、第一個開辦VIP室劃位、開放通櫃服務的國內航空公司，也擴大客艙座椅之間的距離，不在意少賺幾張機票錢。
被問及滿不滿意自家服務品質，蘇宏義搖搖頭說，「人的欲望無止境，服務也是無止境的，」雖然今年拿下第一名，但立榮還可以做得更好。
反敗為勝3〉統一超商
多做一點/第二就變第一
「如果今年再拿不到第一名，沒有第二句話，我馬上辭去職務，」得知統一超商一掃過去兩年陰霾，今年終於得到便利商店業服務品質第一名，統一超商營運企劃部部長陳政南激動地透露內心不為人知的想法。
除了創業時的七年虧損，被喻為全球7-ELEVE 模範生的統一超商，目前在台展店超過4000家，市占率遙遙領先同業。20幾年來在國內大大小小的評選競賽中，每次都拿第一名，不知不覺中，統一超商員工也已習慣當第一名的感覺。
直到2004年11月，在措手不及的情況下，在《遠見》服務品質調查中，以三分之差，敗給了全家，在便利商店類排名第二。
據神祕客回報，也許是統一超商4000家的規模，大到鞭長莫及，就連喊「歡迎光臨」，或雙手奉上發票這種基本功，都很難確保每一家店做到。再加上全家在《遠見》調查期間，正推動服務競賽，服務警覺自然提高。
也許一般人認為只不過掉了一名，沒有什麼大不了，但對榮譽感極強的統一超商員工而言，第二名就等於是最後一名。
深反省，編纂標準作業手冊
「理當應該做得不錯，怎麼會這樣呢？」有一段時間，統一超商從上到下一直處於震驚和錯愕之中，剛好又碰上該年度第三季營運表現下滑，總經理徐重仁選擇重披戰袍，走到服務第一線找問題，回來後便要求編纂服務手冊。
徐重仁認為，連鎖店如果沒有一條「軌道」，不太容易經營的好，他所謂的軌道，就是系統化制度，「不是全部定型化，而是有軌道讓他們遵循，再做變通，」徐重仁說。
臨危受命的陳政南，大費周章找來美國7-ELEVE標準作業手冊，調整後，並輔以顧客服務中心的客訴個案整理，花了整整半年的時間，編成圖像式、任何人一看就懂的「優質服務手冊」，總共有36個章節，也被稱為服務36計。
服務36計中，列舉便利商店常見的各種情境，正確和不當的作法。例如代客影印再遠也要跑過去、結帳時要雙手奉上發票等。有趣的是，手冊一開頭就以照片呈現六種不好的表情，包括沒有笑容、嚴厲、不專心、誇張的大笑、憤怒的大笑等，提醒員工必須隨時警惕。
如果笑不出來，或不知道怎麼笑，最下方還有一個「小祕訣」，教員工自問「西瓜甜不甜？」（閩南語），再回答「甜」（閩南語），就是面對客人的標準微笑。
不只如此，統一超商去年也提出「優質服務One more best」的年度訴求，要求站在服務現場的第一線員工，只要多一句話，就可以給顧客不同的感受。
待落實，4000家品質參差不齊
沒想到，加強一年後，去年10月在《遠見》神祕客服務調查中，統一超商再度敗給了全家。
即使《遠見》一再強調，調查完全公正客觀，但成績公布不到兩天，「評分不公平」「題目有問題」等負面情緒仍塞爆了統一超商內部網站，甚至還有員工特地跑到備受《遠見》推崇的全家台中店，然後回報給總部「根本沒有《遠見》說得那麼好」。
徐重仁聽到這些消息，語重心長地告訴營業部主管，「不要人家講你不好，就覺得不相信、不公平，就把它當成未來的目標，趕快去改善，」他進一步指示，如果改善服務有需要，預算額度可以再加碼。
痛定思痛後，營業部主管群向《遠見》索取更詳盡的報告，這才得知，原來統一超商4000家店的服務品質落差太大，占多數的低分加盟店拉下了名次。
其實陳政南心知肚明，去年《遠見》神祕客打分數期間，正巧碰上Hello Kitty磁鐵帶進百億業績的高峰，門市到貨的時間亂掉，客人又蜂擁而至，幾乎所有門市第一線都是兵荒馬亂。
陳政南又發現，幾乎《遠見》神祕客測試的服務考題，全都可以在優質服務手冊裡找到答案，「我們隨時有新店在開，工讀生流動率又高，問題應該出在沒有落實。」
結果實，落實基本功奏效
繼去年首度把服務列為年度目標，今年統一超商不氣餒、再接再厲提出「顧客滿意感動」，「今年不是在分數上求進步而已，要把我們最好的做出來給客人看，」陳政南語氣堅定。
為了落實基本功，統一超商利用新創立的「訓練時效控管制度」，確保每一位在櫃檯服務的第一線員工，包括工讀生或兼職人員，都已完全接受過服務課程的訓練。
除此之外，統一超商體認第一線員工處理的事務繁雜，花錢購進補貨台車和點鈔機，精簡工作流程，要第一線員工把精力用在深耕服務。
