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不怕微利,就怕沒通路

文 / 張經義    
2005-12-01
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不怕微利,就怕沒通路
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年底,和大工業董事長沈國榮特別忙,早上八點上班,晚上還要忙著趕場造勢,一忙就是到深夜。

他不是三合一選舉候選人,但卻同時要幫台中縣二十九位候選人拉抬選情。因為,他也是民進黨台中縣黨部主委,更是民進黨創黨十九年來,第一位同時身兼股票上市公司董事長的主委。

不僅他個人是全台唯一,連他的企業都是全台唯一。和大工業是全台唯一外銷汽車齒輪及軸類的汽車傳動系統大廠,專門生產汽車變速箱組、車用差速器、扭力轉換器。

和大精益求精,產品不止中華汽車愛用,在美國三大車廠GM、Ford、Damilar-Chrysler,和歐洲、日本、韓國大廠的口碑也不錯。「和大是今年汽車零組件業唯一逆勢上漲,股價持續走揚的汽車零件廠,後勁十足,」分析師讚不絕口。

位於台中大里的和大,既國際又本土。還沒進到工廠,金髮藍眼睛的外國人前腳踏出,鞠著躬的日本客人隨後踏入。但是,和大並沒有國際化的門面,有的只是四層樓高的全綠色鐵皮工廠,連窗戶都很少見。入口的警衛室貼著「支持台中縣長候選人邱太三」的廣告,整疊候選文宣就放在訪客登記簿旁。

建築綠,董事長沈國榮辦公室的色調更綠;插滿綠旗、擺滿與總統陳水扁的合照,董事長座位後還放著一尊阿扁娃娃。「我挺阿扁,有始有終,」陳水扁生平第一次選舉的競選總幹事,正是沈國榮。

黝黑的沈國榮,談起話有地方政治人物的草莽,思慮卻有企業家的縝密,是罕見的組合。他會跨足政治因阿扁,能縱橫企業界則受惠於新光集團創辦人吳火獅。

跟隨新光吳火獅13年

大學時期,沈國榮因為跟新光金控董事長吳東進是同學,下課後常常去他家,偶爾還跟吳火獅下棋,畢業後就這麼順理成章進入新光集團,跟隨在吳火獅和現任新光金控副董事長吳家錄身邊達十三年。

擁有一個管理學士學位、兩個國外MBA學位的沈國榮回想起來,還是跟在這兩位企業大老身邊學到的管理最扎實。

至今,沈國榮仍能琅琅上口他們的管理哲思:「人多不如精,精不如忠,不精不忠不如無,」這裡的忠,沈國榮說是忠於職務,並非只是忠於老闆。接著又是一句:「用人最好是適材適用,要不磨材選用,最次之的是借材運用,」雖然受美式速食風影響,挖角成了必要之惡,但沈國榮還是認為,企業要經營長久,終究要用內部培育出的人才。

1988年的冬天,隨著吳火獅辭世,沈國榮決定跳出來自己經營事業。

因緣際會收購和大全部的股票,接下公司。但就不買公司創辦人持有的20%股份,「創辦人如果對公司沒信心,那我為什麼要接呢?」這是高招,接下這間由三百人裁到剩五十名員工的公司,沈國榮第一步就是透過創辦人,找回老客戶、老員工。此舉讓沈國榮將如廢紙的股票,全變成花花的鈔票。

轉型,產品卻賣不掉

沈國榮讓第一年營收5000萬元的和大,營業額十五年間成長四十倍,今年預計達到20億。然而,他的新事業並非一帆風順,要不是沈國榮的洞見,和大早在十年前消失了。

十年前,沈國榮做出大膽的決定:「本業西進,產業升級」,讓原本90%生產機車零組件的台灣廠轉型做汽車零件,而機車零件的生產悉數移往大陸。

「那時不少同業也要轉型,但都沒人敢,結果沒轉型的企業都不在了,」與沈國榮相識三十載的弘華貿易董事長彭明江坦言。「沈國榮就是跟別人不一樣,敢跨入台灣沒人敢做的汽車零件業,」沈國榮的日本友人中小路欣司點點頭深表認同,他和沈國榮在日本合資設立Global Technos公司,擔任代表取締役社長,為和大在日本開疆闢土。

不過,轉型之路極其坎坷,一開始連員工都不認同,認為機車零組件做得好好的,根本不需要轉型,深諳人心的沈國榮,頻頻用選舉造勢絕活召集所有員工精神喊話,向每個人傳達意念。

但是,轉型後的產品在台灣根本賣不掉。「因為台灣汽車廠都是子廠,我們的產品變速箱是核心技術,」沈國榮解釋,和大所有的產品幾乎都要銷到國外,再由技術母廠銷回台灣抽取權利金,像現代汽車,就是和大把產品銷到美國,美國銷去韓國組裝,韓國再把車賣來台灣。

於是,要有通路,就要跟美國大廠打交道。「但這是很封閉的行業,老廠都有百年歷史,」沈國榮苦笑,「真的要用很多時間耗,還要聽訓。」

廠商只要一個「哇!」

「你憑什麼?你有資格嗎?」沈國榮永遠忘不了第一次進到美國GM總部,還沒開口,就被老美指著鼻子劈頭狠狠罵上這兩句話,老美接著罵:「你知道每天我要聽幾次廠商說自己多好多好嗎?都聽膩了!」沈國榮沒有被嚇走,反倒問:「我今天來總要帶點東西回去吧?」老美一瞪,說:「聽著,你只要給我一個『哇』!給我驚喜!」這成了和大立足全球的動力。

開發出產品後,還有重重關卡,像是廠商的「十萬公里耐久測試」,一試就三年五載。和大的營收也就有五年間持續停留在7億元左右,直到2002年才初見轉機。

這一切,沈國榮全都耐得住性子,但對於老美的行事風格,沈國榮還是有話要說:「日本人不買產品也不會不客氣,但美國人就是一直罵,電話會議罵,寫信也罵,連協力廠都罵進去。」有一回產品生產不及,美國廠商甚至在電話線上等四十分鐘,就等協力廠大老遠趕到和大工廠聽他罵。

「不過老美也很溫馨,事成之後還會寫信來感謝,」話鋒一轉:「過沒兩天還是繼續罵,」沈國榮認為美國的專業經理人其實壓力也大,所以才會常常發火,「有時候同一家公司的經理人,一年換掉兩個,」沈國榮倒也把握機會,將被解雇的經理人,聘為和大美國公司當售後服務經理,「沒人比他更熟老東家了,」沈國榮笑說。

事實上,沈國榮還是打從心底感謝美國人的「嚴苛」,讓和大變成「傳產中的高科技」。「我們做出來的齒輪咬和的縫只有四分之一的頭髮細,絕對不多不少,」和大副總經理陳俊智得意地說,「我們品質比美國好,因為我們的產品完全符合圖面。」

「符合圖面」聽來簡單,但是要破解圖面玄機到用對材質,過程艱辛。這也讓和大研發人員比例占總員工數的10%,研發經費甚至高達營收的5%,「國稅局還因為研發經費過高查上門來,」陳俊智苦笑,「我們把所有員工的研究紀錄簿都拿出來,才讓國稅局相信。」

大膽轉型與驚人的研發實力,讓和大成為台灣罕見實力堅強的企業。

整合自己,再整合別人

由於全球市場持續升溫,讓全球市占僅4%的和大有許多成長空間。看準趨勢,沈國榮兩年前不僅成為第一批進駐台中科學園區的廠商,也是唯一的傳統產業,現在的中科早就一位難求。和大新廠2006年3月將完成建廠,沈國榮誇下海口:「中科線開了以後,2009年預計營收能衝上50億,加上子公司,總營收要突破70億。」

看似誇大,但沈國榮常常令人跌破眼鏡。2004年6月,和大轉投資沙灘車成立聚勇機電,生產沙灘車。沈國榮指出,聚勇將為和大每股貢獻0.3元利潤,但由於投入沙灘車市場腳步太慢,外界認為他在「膨風」。結果半年不到,單月就達到損益兩平,2005年5月更轉虧為盈,預計年底賺回三到四個資本額。「起步慢,就要用應變快克服,」總經理特別助理賀永信表示,聚勇研發費用高達利潤的10%,與和大的成功策略如出一轍。

「和大的市場分析很強,」精密機械研發中心技術服務組專案經理陳忠誠觀察,「沈董甚至還將產品往上游整合,從使用者變製造者,更是少見。」今年10月,沈國榮成功跨入加工機領域,開發出精密齒輪工具機,一反過去全數仰賴海外進口的模式,不僅要供應自己及台灣廠商,更已進軍日本。

整合自己後,「整合別人」是沈國榮的下一步。他正積極推動「國內車用精密加工機大廠整合」,和「汽車零組件業者整合」這兩大計畫,拉同業進入藍海;強化競爭實力,共享通路,降低成本,更方便客戶一次買齊。

因為,政經雙棲的沈國榮很瞭解,政治亂是常態,但經濟不好的「切身之痛」馬上就能感受到,更是國家持續發展的命脈,「台灣那麼小,整合的路勢必要走。」

若客戶嫌貴,七成是真的!

近四年來,和大的營收大步邁進,一半原因是產品品質獲肯定,另一半則是兩年前提出的「313計畫」奏效。計畫簡單說就是每年業績要成長30%,成本降低10%,一年還要賺3億。

這樣大作戰的想法,來自日本。沈國榮去日本工廠參觀時,發覺上自社長,下至員工人人上班全都掛上「某某大作戰」的臂章,認真執行。他就問對方社長:「目標是如何選定的?」對方說:「目標有很多,先選出最重要的那幾樣,標示出來,達成後再選新目標。」

回國後他如法炮製,果不其然313計畫兩年就成功,「本來要求成長率30%,結果達到58%,」和大副總陳俊智笑得合不攏嘴。

今年,沈國榮推出「CD330」大作戰。CD就是Cost Down,預計三年內達成與協力廠共同降低成本30%的目標。

「光有優良的品質,已經不是爭取國際大廠訂單的優勢了,」這個領悟,是和大付出慘痛代價換來的。之前,有個世界大廠要求降價20%,並說如果不從,待存貨出清後,就會轉廠。

沈國榮認為,對方不可能找到更便宜的公司,結果,沒多久客戶果真頭也不回的走了。「客戶嫌你貴,70%是真的!30%是嚇你的!」沈國榮苦笑:「所以第一要務,絕對不能讓客戶跑掉,因為寧可賺少一點,也不要什麼都沒有。」(張經義)

和大工業小檔案

●創立時間:1973年 ●員工數:450人

●資本額:8.5億元 ●2004年營收:15.4億元

●產品項目:汽車齒輪及軸類 (78.8%)、機車齒輪及軸類(17.9%)

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