年底，和大工業董事長沈國榮特別忙，早上八點上班，晚上還要忙著趕場造勢，一忙就是到深夜。
他不是三合一選舉候選人，但卻同時要幫台中縣二十九位候選人拉抬選情。因為，他也是民進黨台中縣黨部主委，更是民進黨創黨十九年來，第一位同時身兼股票上市公司董事長的主委。
不僅他個人是全台唯一，連他的企業都是全台唯一。和大工業是全台唯一外銷汽車齒輪及軸類的汽車傳動系統大廠，專門生產汽車變速箱組、車用差速器、扭力轉換器。
和大精益求精，產品不止中華汽車愛用，在美國三大車廠GM、Ford、Damilar-Chrysler，和歐洲、日本、韓國大廠的口碑也不錯。「和大是今年汽車零組件業唯一逆勢上漲，股價持續走揚的汽車零件廠，後勁十足，」分析師讚不絕口。
位於台中大里的和大，既國際又本土。還沒進到工廠，金髮藍眼睛的外國人前腳踏出，鞠著躬的日本客人隨後踏入。但是，和大並沒有國際化的門面，有的只是四層樓高的全綠色鐵皮工廠，連窗戶都很少見。入口的警衛室貼著「支持台中縣長候選人邱太三」的廣告，整疊候選文宣就放在訪客登記簿旁。
建築綠，董事長沈國榮辦公室的色調更綠；插滿綠旗、擺滿與總統陳水扁的合照，董事長座位後還放著一尊阿扁娃娃。「我挺阿扁，有始有終，」陳水扁生平第一次選舉的競選總幹事，正是沈國榮。
黝黑的沈國榮，談起話有地方政治人物的草莽，思慮卻有企業家的縝密，是罕見的組合。他會跨足政治因阿扁，能縱橫企業界則受惠於新光集團創辦人吳火獅。
跟隨新光吳火獅13年
大學時期，沈國榮因為跟新光金控董事長吳東進是同學，下課後常常去他家，偶爾還跟吳火獅下棋，畢業後就這麼順理成章進入新光集團，跟隨在吳火獅和現任新光金控副董事長吳家錄身邊達十三年。
擁有一個管理學士學位、兩個國外MBA學位的沈國榮回想起來，還是跟在這兩位企業大老身邊學到的管理最扎實。
至今，沈國榮仍能琅琅上口他們的管理哲思：「人多不如精，精不如忠，不精不忠不如無，」這裡的忠，沈國榮說是忠於職務，並非只是忠於老闆。接著又是一句：「用人最好是適材適用，要不磨材選用，最次之的是借材運用，」雖然受美式速食風影響，挖角成了必要之惡，但沈國榮還是認為，企業要經營長久，終究要用內部培育出的人才。
1988年的冬天，隨著吳火獅辭世，沈國榮決定跳出來自己經營事業。
因緣際會收購和大全部的股票，接下公司。但就不買公司創辦人持有的20％股份，「創辦人如果對公司沒信心，那我為什麼要接呢？」這是高招，接下這間由三百人裁到剩五十名員工的公司，沈國榮第一步就是透過創辦人，找回老客戶、老員工。此舉讓沈國榮將如廢紙的股票，全變成花花的鈔票。
轉型，產品卻賣不掉
沈國榮讓第一年營收5000萬元的和大，營業額十五年間成長四十倍，今年預計達到20億。然而，他的新事業並非一帆風順，要不是沈國榮的洞見，和大早在十年前消失了。
十年前，沈國榮做出大膽的決定：「本業西進，產業升級」，讓原本90％生產機車零組件的台灣廠轉型做汽車零件，而機車零件的生產悉數移往大陸。
「那時不少同業也要轉型，但都沒人敢，結果沒轉型的企業都不在了，」與沈國榮相識三十載的弘華貿易董事長彭明江坦言。「沈國榮就是跟別人不一樣，敢跨入台灣沒人敢做的汽車零件業，」沈國榮的日本友人中小路欣司點點頭深表認同，他和沈國榮在日本合資設立Global Technos公司，擔任代表取締役社長，為和大在日本開疆闢土。
不過，轉型之路極其坎坷，一開始連員工都不認同，認為機車零組件做得好好的，根本不需要轉型，深諳人心的沈國榮，頻頻用選舉造勢絕活召集所有員工精神喊話，向每個人傳達意念。
但是，轉型後的產品在台灣根本賣不掉。「因為台灣汽車廠都是子廠，我們的產品變速箱是核心技術，」沈國榮解釋，和大所有的產品幾乎都要銷到國外，再由技術母廠銷回台灣抽取權利金，像現代汽車，就是和大把產品銷到美國，美國銷去韓國組裝，韓國再把車賣來台灣。
於是，要有通路，就要跟美國大廠打交道。「但這是很封閉的行業，老廠都有百年歷史，」沈國榮苦笑，「真的要用很多時間耗，還要聽訓。」
廠商只要一個「哇！」
「你憑什麼？你有資格嗎？」沈國榮永遠忘不了第一次進到美國GM總部，還沒開口，就被老美指著鼻子劈頭狠狠罵上這兩句話，老美接著罵：「你知道每天我要聽幾次廠商說自己多好多好嗎？都聽膩了！」沈國榮沒有被嚇走，反倒問：「我今天來總要帶點東西回去吧？」老美一瞪，說：「聽著，你只要給我一個『哇』！給我驚喜！」這成了和大立足全球的動力。
開發出產品後，還有重重關卡，像是廠商的「十萬公里耐久測試」，一試就三年五載。和大的營收也就有五年間持續停留在7億元左右，直到2002年才初見轉機。
這一切，沈國榮全都耐得住性子，但對於老美的行事風格，沈國榮還是有話要說：「日本人不買產品也不會不客氣，但美國人就是一直罵，電話會議罵，寫信也罵，連協力廠都罵進去。」有一回產品生產不及，美國廠商甚至在電話線上等四十分鐘，就等協力廠大老遠趕到和大工廠聽他罵。
「不過老美也很溫馨，事成之後還會寫信來感謝，」話鋒一轉：「過沒兩天還是繼續罵，」沈國榮認為美國的專業經理人其實壓力也大，所以才會常常發火，「有時候同一家公司的經理人，一年換掉兩個，」沈國榮倒也把握機會，將被解雇的經理人，聘為和大美國公司當售後服務經理，「沒人比他更熟老東家了，」沈國榮笑說。
事實上，沈國榮還是打從心底感謝美國人的「嚴苛」，讓和大變成「傳產中的高科技」。「我們做出來的齒輪咬和的縫只有四分之一的頭髮細，絕對不多不少，」和大副總經理陳俊智得意地說，「我們品質比美國好，因為我們的產品完全符合圖面。」
「符合圖面」聽來簡單，但是要破解圖面玄機到用對材質，過程艱辛。這也讓和大研發人員比例占總員工數的10％，研發經費甚至高達營收的5％，「國稅局還因為研發經費過高查上門來，」陳俊智苦笑，「我們把所有員工的研究紀錄簿都拿出來，才讓國稅局相信。」
大膽轉型與驚人的研發實力，讓和大成為台灣罕見實力堅強的企業。
整合自己，再整合別人
由於全球市場持續升溫，讓全球市占僅4％的和大有許多成長空間。看準趨勢，沈國榮兩年前不僅成為第一批進駐台中科學園區的廠商，也是唯一的傳統產業，現在的中科早就一位難求。和大新廠2006年3月將完成建廠，沈國榮誇下海口：「中科線開了以後，2009年預計營收能衝上50億，加上子公司，總營收要突破70億。」
看似誇大，但沈國榮常常令人跌破眼鏡。2004年6月，和大轉投資沙灘車成立聚勇機電，生產沙灘車。沈國榮指出，聚勇將為和大每股貢獻0.3元利潤，但由於投入沙灘車市場腳步太慢，外界認為他在「膨風」。結果半年不到，單月就達到損益兩平，2005年5月更轉虧為盈，預計年底賺回三到四個資本額。「起步慢，就要用應變快克服，」總經理特別助理賀永信表示，聚勇研發費用高達利潤的10％，與和大的成功策略如出一轍。
「和大的市場分析很強，」精密機械研發中心技術服務組專案經理陳忠誠觀察，「沈董甚至還將產品往上游整合，從使用者變製造者，更是少見。」今年10月，沈國榮成功跨入加工機領域，開發出精密齒輪工具機，一反過去全數仰賴海外進口的模式，不僅要供應自己及台灣廠商，更已進軍日本。
整合自己後，「整合別人」是沈國榮的下一步。他正積極推動「國內車用精密加工機大廠整合」，和「汽車零組件業者整合」這兩大計畫，拉同業進入藍海；強化競爭實力，共享通路，降低成本，更方便客戶一次買齊。
因為，政經雙棲的沈國榮很瞭解，政治亂是常態，但經濟不好的「切身之痛」馬上就能感受到，更是國家持續發展的命脈，「台灣那麼小，整合的路勢必要走。」
若客戶嫌貴，七成是真的！
近四年來，和大的營收大步邁進，一半原因是產品品質獲肯定，另一半則是兩年前提出的「313計畫」奏效。計畫簡單說就是每年業績要成長30％，成本降低10％，一年還要賺3億。
這樣大作戰的想法，來自日本。沈國榮去日本工廠參觀時，發覺上自社長，下至員工人人上班全都掛上「某某大作戰」的臂章，認真執行。他就問對方社長：「目標是如何選定的？」對方說：「目標有很多，先選出最重要的那幾樣，標示出來，達成後再選新目標。」
回國後他如法炮製，果不其然313計畫兩年就成功，「本來要求成長率30％，結果達到58％，」和大副總陳俊智笑得合不攏嘴。
今年，沈國榮推出「CD330」大作戰。CD就是Cost Down，預計三年內達成與協力廠共同降低成本30％的目標。
「光有優良的品質，已經不是爭取國際大廠訂單的優勢了，」這個領悟，是和大付出慘痛代價換來的。之前，有個世界大廠要求降價20％，並說如果不從，待存貨出清後，就會轉廠。
沈國榮認為，對方不可能找到更便宜的公司，結果，沒多久客戶果真頭也不回的走了。「客戶嫌你貴，70％是真的！30％是嚇你的！」沈國榮苦笑：「所以第一要務，絕對不能讓客戶跑掉，因為寧可賺少一點，也不要什麼都沒有。」（張經義）
和大工業小檔案
●創立時間：1973年 ●員工數：450人
●資本額：8.5億元 ●2004年營收：15.4億元
●產品項目：汽車齒輪及軸類 （78.8％）、機車齒輪及軸類（17.9％）
