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先把服務人員服務好

文 / 張元祥    
2005-10-01
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先把服務人員服務好
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盛夏正午,大潤發總經理魏正元剛從內湖一店結束巡店,回到辦公室準備下午的會議內容。經過樓下警衛台,外包的保全人員滿臉通紅、汗濕的襯衫鈕釦已經解到第二排,面對來來往往的人群,保全人員卻擠不出一絲笑容,魏正元皺了皺眉頭,沒說一句話。

回到辦公室,他立刻拿起電話,讓緊張的祕書以為總經理要開罵了。「請工程處總務組立刻派人過來,跟我研究在警衛台加裝冷氣的事情。」從中原大學教授轉戰大潤發的魏正元,腦袋一直思考「價格與人員」(price and people)的核心競爭力,在價格戰逐步取得領導地位的同時,魏正元也開始布局大潤發的人力資源與服務品質,「先改善員工的工作環境,再要求服務與微笑,」他說。

服務從照顧員工著手

再度蟬聯服務業大調查量販業第一名的大潤發,去年思考的焦點是,如何讓收銀台的服務人員開口說出「歡迎光臨」;今年更將服務品質的戰略縱深拉長,從照顧員工的「胃」著手,讓所有第一線的同仁樂在工作。

魏正元發現,從事量販店的工作,體力的耗費相當大,但以往同仁中午用餐,不是在樓梯間捧著便當席地而坐,就是跟消費者在美食街搶著排隊,「午餐吃不好,下午要同仁微笑地面對消費者,我自己也做不到。」

利用內湖一店全面改裝的機會,魏正元思考的第一件事,不是賣場的設計,而是專屬的員工餐廳。「我要求店長從員工的角度規劃,錢不是問題,送上來我就簽字。」坐在比擬五星級飯店的餐廳裡,魏正元點了一碗現煮的牛肉麵,自豪地表示,從上午十一點半到晚上七點,任何時間員工都能在餐廳享受同等的待遇,「這個模式,未來會逐步推動到所有賣場,」他說。

服務是科學加上藝術

為了降低第一線服務人員的流動率,提供更好的服務品質,除了有形的工作環境外,魏正元更計畫在年底推動「相互瞭解以及自我過濾」(mutual understanding and self screening)的晉用機制。例如,應徵賣場動態工作的人員,面對的可能是「陶侃搬磚」的測試,考驗新進人員搬運貨物的體力與耐力;而應徵靜態收銀台的同仁,則可能面對一大盆五顏六色的棋子,做一次又一次的顏色分類,「我要告訴他們,進入大潤發以後,80%就是這樣性質的工作。」

魏正元認為,在短暫的面試現場,讓應徵者瞭解大潤發的工作性質,比瞭解他們個別的工作性向要來得容易,找到適性的人進入服務業,才有可能進一步要求服務品質的提升,「面帶微笑搬完『飲料塔』的人,才是大潤發需要的人才,」他說。

「做服務業的人,在後場是科學家,在前場是藝術家,」企管系教授出身的魏正元,六年來不斷地思考,如何從員工與環境的改善,提升大潤發整體的服務品質,「現代社會要做好服務的藝術家,也要先填飽肚子,」他說。

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