盛夏正午，大潤發總經理魏正元剛從內湖一店結束巡店，回到辦公室準備下午的會議內容。經過樓下警衛台，外包的保全人員滿臉通紅、汗濕的襯衫鈕釦已經解到第二排，面對來來往往的人群，保全人員卻擠不出一絲笑容，魏正元皺了皺眉頭，沒說一句話。
回到辦公室，他立刻拿起電話，讓緊張的祕書以為總經理要開罵了。「請工程處總務組立刻派人過來，跟我研究在警衛台加裝冷氣的事情。」從中原大學教授轉戰大潤發的魏正元，腦袋一直思考「價格與人員」（price and people）的核心競爭力，在價格戰逐步取得領導地位的同時，魏正元也開始布局大潤發的人力資源與服務品質，「先改善員工的工作環境，再要求服務與微笑，」他說。
服務從照顧員工著手
再度蟬聯服務業大調查量販業第一名的大潤發，去年思考的焦點是，如何讓收銀台的服務人員開口說出「歡迎光臨」；今年更將服務品質的戰略縱深拉長，從照顧員工的「胃」著手，讓所有第一線的同仁樂在工作。
魏正元發現，從事量販店的工作，體力的耗費相當大，但以往同仁中午用餐，不是在樓梯間捧著便當席地而坐，就是跟消費者在美食街搶著排隊，「午餐吃不好，下午要同仁微笑地面對消費者，我自己也做不到。」
利用內湖一店全面改裝的機會，魏正元思考的第一件事，不是賣場的設計，而是專屬的員工餐廳。「我要求店長從員工的角度規劃，錢不是問題，送上來我就簽字。」坐在比擬五星級飯店的餐廳裡，魏正元點了一碗現煮的牛肉麵，自豪地表示，從上午十一點半到晚上七點，任何時間員工都能在餐廳享受同等的待遇，「這個模式，未來會逐步推動到所有賣場，」他說。
服務是科學加上藝術
為了降低第一線服務人員的流動率，提供更好的服務品質，除了有形的工作環境外，魏正元更計畫在年底推動「相互瞭解以及自我過濾」（mutual understanding and self screening）的晉用機制。例如，應徵賣場動態工作的人員，面對的可能是「陶侃搬磚」的測試，考驗新進人員搬運貨物的體力與耐力；而應徵靜態收銀台的同仁，則可能面對一大盆五顏六色的棋子，做一次又一次的顏色分類，「我要告訴他們，進入大潤發以後，80％就是這樣性質的工作。」
魏正元認為，在短暫的面試現場，讓應徵者瞭解大潤發的工作性質，比瞭解他們個別的工作性向要來得容易，找到適性的人進入服務業，才有可能進一步要求服務品質的提升，「面帶微笑搬完『飲料塔』的人，才是大潤發需要的人才，」他說。
「做服務業的人，在後場是科學家，在前場是藝術家，」企管系教授出身的魏正元，六年來不斷地思考，如何從員工與環境的改善，提升大潤發整體的服務品質，「現代社會要做好服務的藝術家，也要先填飽肚子，」他說。
