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替手當家 非營利組織 難以傳承

文 / 張元祥    
2005-10-06
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替手當家 非營利組織 難以傳承
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初夏午後,彰化縣員林鎮濁水溪支流旁,三百多位老老少少組成的義工團,頂著烈陽,魚貫地搬運水泥沙包;一旁休息區,有的辦桌煮午飯,有的義務替其他人按摩紓壓,道路四周插滿「嘉義市嘉邑行善團」的旗幟。

「這是三三○號仁賢橋,也是何明德老先生過世後的第一百座橋,」嘉義市嘉邑行善團理事長曾茂森緊盯著最後的灌漿工程說道。

跨過濁水溪的另一頭,同一時間台南縣大內鄉,「何明德行善團」正趕建第三○九號行風橋的護欄工程,希望能如期在月底謝土通車。「下午回到嘉義,還要趕緊裝訂這個月的會員通訊,」何明德的大女兒,也是何明德行善團「聯絡人」的陳美智擦了擦額頭的汗珠說道。

「何老先生過世後,打著類似名號的團體就有超過五個,」一位長期駐派雲嘉南的地方記者有點無奈,「造橋鋪路原本是好事,現在反倒有些意氣之爭,」她說。

「何老先生在天之靈一定很遺憾,」一位參與行善團義工二十餘年的老太太說道。

政治大學第三部門研究中心主任江明修指出,非營利組織具有「取私用公」的特性,具有強烈理想性與人格特質的創辦者,可以強化組織的正當性,「但真正的關鍵在『替手的選擇』,這關係到組織理想是否能延續,」江明修強調。偏好崑曲的東吳大學社會系教授楊孝濚,則從戲曲表演的角度分析,非營利組織提出先行於社會的理想性議題,這需要一位傳奇人物「人包戲」;但戲中的主角總有凋零的一天,要延續戲曲的生命,就要在其中不斷地透過「戲包人」,創造新的主角。

1.不成立組織

何明德嘉邑行善團的困擾

何明德創辦的嘉邑行善團,是台灣草根性非營利組織的始祖。從1971年開始,何明德帶領嘉邑行善團修建偏遠地區連外橋樑,二十六年間,共計修築了兩百三十條大小橋樑。並在1995年,繼證嚴法師後,成為台灣第二位獲得素有「亞洲諾貝爾獎」之稱的麥格塞塞(Ramon Magsaysay Award)社區領導獎。

得獎的加冕,讓嘉邑行善團一夕之間成為家喻戶曉的驕傲,捐款造橋的人數也從原本的六萬人暴增至二十二萬人。但何明德生前堅信做到不能做為止,也擔心成立組織所帶來的人事紛擾,堅持不將嘉邑行善團登記為社團法人,卻也為日後的諸多紛擾,埋下了一個變數。

1997年底,何明德肝疾發作,不幸於隔年病逝。遺孀何李秋良有意解散嘉邑行善團的運作,但部分幹部擔心行善團就此消失,而向市政府登記為社團法人;另一方面,何明德家屬拗不過會員的懇求,另外設立「何明德行善團」,仍堅持傳統,不向政府登記立案。

「前年,我帶團到旗山準備造橋,到了當地才發現,另一個『南邑行善團』正在開挖河道,」曾茂森不諱言的指出,雖然各團體都奉何明德為創辦人,但私下完全沒有往來,彼此也不瞭解。

「這是何明德生前最不願意見到的,」這位不願透露姓名的地方記者指出,何明德生前擔心成立組織會招致人事的紛擾,卻成為後來紛爭的源頭。

2.建立人錢分離制度

華梵基金會的分工

去年底圓寂的華梵大學創辦人曉雲法師,被視為佛教界的一頁傳奇。一生堅持不建寺院、不任住持的她,曾獲得象徵國家最高文化榮譽的行政院文化獎,並在1990年創辦台灣第一所佛教大學。

生前淡泊名利,鮮少接受媒體訪問的曉雲法師,對教育事業的理想則非常堅持。華梵文教基金會執行長李復甸回憶,創校初期,幾位校長在辦學上與法師理想無法完全配合,只要任期屆滿就不再續聘;甚至已經決議設於後山的學校圖書館,也在曉雲法師的指示下,隨即變更設置位置,「曉雲法師的佛法修為、藝術造詣無人能及,只要她一開口,出家與在家眾就齊呼阿彌陀佛一致通過,」李復甸說道。

在曉雲法師的帶領下,早年華梵的校務治理與財務捐募並無明顯區隔,數百位護持委員募得善款後,即交由學校添購設備。但隨著後期校務日益龐雜以及華梵改制大學,曉雲法師逐步建立「人錢分離」的機制:校務方面由學有專精的出家眾與在家眾打理,而財務方面則由1998年底成立的華梵文教基金會,負責對外募集。

晚年由於身體欠佳,曉雲法師逐漸淡出學校與基金會實際運作,僅就校務做原則提示,「曉雲法師常告誡子弟,華梵來自十方大德,也要回歸給十方,」李復甸認為建立一套完整的集體領導與專業分工模式,是華梵在失去精神導師後仍能順利運作的主要原因,「師沒觀其行,依循舊制、各安其位,讓華梵半年來的運作仍是功德圓滿。」

3.理性欽定接班人

董氏基金會的轉型

接班梯隊的安排,往往決定非營利組織未來運作的順暢程度。原本擔任法律顧問與開設工廠的嚴道,1984年成立董氏基金會後,逐漸將旗下的工廠一一收掉,成為專職義工,並將變賣工廠的部分所得捐給基金會。

「嚴道對董氏基金會而言,不僅是董事長,更像是我們的爸爸,」董氏基金會菸害防制組主任林清麗回憶。草創時期,基金會只有三個剛從學校畢業的小女生,分別掌管基金會的三個部門。工作告一個段落,三個主任經常跑到嚴道家吃飯,輪流在「Daddy」面前撒嬌,「辦活動需要經費,往往多喊幾聲Daddy就有了,」她笑道。

1995年後,嚴道深受癌症病痛所苦,也開始思索基金會未來的運作及「眾女兒們」的託孤問題。幾經挑選,嚴道相中了當時剛卸任中央健康保險局總經理的葉金川擔任基金會執行長,希望透過葉金川行政經驗,讓董氏基金會從「家族」轉型成「組織」。

「基金會要長久的發展,必須從『父女關係』徹底改變成『經理與主任』的專業分工,」葉金川上任後,除了建立制度、固定各部門預算外,並嚴格要求三位主任必須擬訂年度計畫、活動預算以及工作進度,「過去嚴道是無條件的sponsor(贊助者),制度化讓基金會提早因應沒有嚴道的一天,」葉金川說。

基金會運作模式調整初期,讓一向自由習慣的主任們很難適應, 常找嚴道訴苦。

「Daddy年紀大了,以後你們要聽大哥(葉金川)的話,」董氏基金會終生義工陳淑麗回憶,當時嚴道總是笑著安撫「眾女兒」的情緒,另外則是完全支持葉金川的改革工作。

「過去是全家上桌才開飯,現在的董氏基金會則是按照表訂時間,準時開動,」陳淑麗認為,葉金川在執行長任內的種種變革,是董氏基金會在嚴道突然過世後,不致迷失方向的關鍵。

4.建立專業團隊

伊甸基金會的成長

類似的情況也發生在伊甸社會福利基金會的運作上。創辦人劉俠的傳奇故事,讓外界早將伊甸與劉俠的名字劃上等號。不僅如此,絕大多數伊甸基金會的義工與員工,都是受到劉俠的精神感召才加入基金會。

也由於劉俠個人光環太過鮮明,1983年創辦的伊甸基金會最初的十年幾乎所有決策重擔都落在劉俠一個人的身上。

「大到購置會址,小到活動企劃,都是劉姐一個人『憑信心』決定,」伊甸社會福利基金會執行長陳俊良回憶道。

篤信基督的劉俠不願意自己的服務工作,被渲染成「神格化」的色彩,加上1994年開始的三次大手術,第四任董事會開始,劉俠就堅辭董事長的工作,並在原本的董事會成員中,增加具有企管與醫生背景的專業董事。

「殘障福利需要醫療背景,企管知識則讓伊甸成為一個專業團隊,」陳俊良指出,從1994年開始,劉俠刻意地淡出伊甸基金會的核心運作,但遇重大的爭議,董事間還是不免會「打探」劉俠的看法。

2001年的納利風災,則是劉俠留給伊甸的最後教材。納利風災帶來的傾盆大雨,當時淹沒了位於光復北路地下室的創會會址,財物損失超過千萬新台幣,這對當時專職員工已經超過一千人的伊甸來說,無疑是精神堡壘的倒塌。陳俊良回憶,當所有的伊甸員工正手足無措時,劉俠拖著病體出現在大家面前,僅淡淡的說:「上帝死了嗎?」

「相信上帝,讓我們在失去劉俠後,不會無所依靠,」陳俊良紅著眼眶說。

不僅於此,今年,伊甸原本有意另外成立醫療性質的基金會,並附設專門服務殘障朋友的診所。但面對近年健保體系的大幅虧損,董事會也分成兩派相左的意見,雙方僵持不下,造成董事間些許的芥蒂。

「如果劉姐還在,也許可以再次憑藉劉姐的信心,」陳俊良認為,儘管伊甸已有健全的決策制度,但非營利組織畢竟不同於一般政治團體,團結的共識過程,有時比民主表決的結果要來的更重要,這也是伊甸未來亟待學習的功課。

「辦大事者以多選替手為第一要義。」曾國藩很早就體認精神存續與接班人間的關連性。對非營利組織來說,接班問題更是重要,「傳奇領導人讓非營利組織發光、發熱,但好的接班與傳承,才是永續經營之道,」楊孝濚指出。

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