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信義房屋 先學善待客戶,再談業績

文 / 張元祥    
2005-10-20
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信義房屋 先學善待客戶,再談業績
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凌晨兩點,林口長庚醫院的圍牆外,停著一輛自小客車,車上兩位西裝筆挺的年輕人,不斷地看著手錶,打量著進出醫院的行人。他們不是跟拍的狗仔隊,而是信義房屋的房仲經紀人。這是他們兩個月來,第七次遠從台北市開四十分鐘的夜車到林口,為在醫院擔任重症病患看護的謝小姐,簡報位於大安區房屋託售的情況,這也是謝小姐一天當中唯一有空的時間。

「要為兩家人找到幸福,房仲經紀人就要先忽視自己的舒服,」信義房屋董事長周俊吉認為,標準化的服務品質,不是一成不變的標準服務,套用在每一位客戶的身上;而是提供每一位客戶相同的幸福與愉悅,要達到這樣的服務標準,就必須透過客製化的服務品質,「客戶如果有需要,任何時間都是經紀人的上班時間,」他說。

用高底薪打破慣例

不同於其他連鎖加盟通路,提供的是固定商品,房屋仲介不但沒有標準化的產品,還必須面對買賣雙方不同的利益需求;不僅於此,從託售到成交所耗費的時間,往往長達三個月,過程中的服務接觸點多、成交金額又大,只要有任何一個服務環節閃失,就容易引起消費糾紛。「夾在買賣雙方不同的期待中間,房仲業的服務品質是所有行業別中,最高難度的挑戰,」周俊吉指出。

為了讓提升服務品質的創業理念,融入同仁的心中,周俊吉將所有對於服務的構想化為公司的典章制度。信義房屋早在1986年,就打破仲介業「低底薪、高獎金」的慣例。

對於新進同仁,給予前半年4萬元基本薪資的保障;「沒有業績的壓力,新進同仁更可以好好學習如何善待客戶,」在周俊吉的堅持下,所有新進同仁第一個月,不能單獨接待客戶,僅能從旁學習前輩的服務專業;並從繪製商圈地圖開始,培養經紀人的專業能力,在完成基礎訓練以後,才能到第一線服務客戶。

客評「普通」=不滿意

除此之外,信義房屋不論是獎金制度、職位晉升或是「信義君子」的選拔,都將客戶的滿意度做為重要的指標依據。

在五等量表的客戶服務評鑑中,只要被勾選代表「服務普通」的選項三,就被視為不滿意的服務經驗,「一位經紀人在8月創造單月400萬元的佣金績效,甚至超過一個門市的業績,只因一份回函被評為『普通』,就喪失所有獎項的入榜資格。」

團體服務戰力則是另一項特色。在信義房屋,每筆佣金收入,個別經紀人僅能分到8%,其餘的4%則歸為門市的團體獎金。「沒有房仲個案是經紀人可以獨立完成的,團體獎金制度,讓信義房屋幾乎看不到搶客戶的陋習,」周俊吉認為,好的服務就像種植一棵口碑的樹苗,為了績效不擇手段,則是砍樹的偏差行為。

「在信義房屋,我們絕不允伐木工的存在,」周俊吉強調。

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