凌晨兩點，林口長庚醫院的圍牆外，停著一輛自小客車，車上兩位西裝筆挺的年輕人，不斷地看著手錶，打量著進出醫院的行人。他們不是跟拍的狗仔隊，而是信義房屋的房仲經紀人。這是他們兩個月來，第七次遠從台北市開四十分鐘的夜車到林口，為在醫院擔任重症病患看護的謝小姐，簡報位於大安區房屋託售的情況，這也是謝小姐一天當中唯一有空的時間。
「要為兩家人找到幸福，房仲經紀人就要先忽視自己的舒服，」信義房屋董事長周俊吉認為，標準化的服務品質，不是一成不變的標準服務，套用在每一位客戶的身上；而是提供每一位客戶相同的幸福與愉悅，要達到這樣的服務標準，就必須透過客製化的服務品質，「客戶如果有需要，任何時間都是經紀人的上班時間，」他說。
用高底薪打破慣例
不同於其他連鎖加盟通路，提供的是固定商品，房屋仲介不但沒有標準化的產品，還必須面對買賣雙方不同的利益需求；不僅於此，從託售到成交所耗費的時間，往往長達三個月，過程中的服務接觸點多、成交金額又大，只要有任何一個服務環節閃失，就容易引起消費糾紛。「夾在買賣雙方不同的期待中間，房仲業的服務品質是所有行業別中，最高難度的挑戰，」周俊吉指出。
為了讓提升服務品質的創業理念，融入同仁的心中，周俊吉將所有對於服務的構想化為公司的典章制度。信義房屋早在1986年，就打破仲介業「低底薪、高獎金」的慣例。
對於新進同仁，給予前半年4萬元基本薪資的保障；「沒有業績的壓力，新進同仁更可以好好學習如何善待客戶，」在周俊吉的堅持下，所有新進同仁第一個月，不能單獨接待客戶，僅能從旁學習前輩的服務專業；並從繪製商圈地圖開始，培養經紀人的專業能力，在完成基礎訓練以後，才能到第一線服務客戶。
客評「普通」＝不滿意
除此之外，信義房屋不論是獎金制度、職位晉升或是「信義君子」的選拔，都將客戶的滿意度做為重要的指標依據。
在五等量表的客戶服務評鑑中，只要被勾選代表「服務普通」的選項三，就被視為不滿意的服務經驗，「一位經紀人在8月創造單月400萬元的佣金績效，甚至超過一個門市的業績，只因一份回函被評為『普通』，就喪失所有獎項的入榜資格。」
團體服務戰力則是另一項特色。在信義房屋，每筆佣金收入，個別經紀人僅能分到8％，其餘的4％則歸為門市的團體獎金。「沒有房仲個案是經紀人可以獨立完成的，團體獎金制度，讓信義房屋幾乎看不到搶客戶的陋習，」周俊吉認為，好的服務就像種植一棵口碑的樹苗，為了績效不擇手段，則是砍樹的偏差行為。
「在信義房屋，我們絕不允伐木工的存在，」周俊吉強調。
