「我長得不太像董事長，」眼看著訪客錯把名片遞給一旁老成持重的主管，身為國內傳產集團最年輕的董事長，許育瑞習慣以幽默化解尷尬。
一百八十公分頎長、結實的身材，古銅膚色，微捲頭髮和開朗笑容，四十二歲的許育瑞做為年營業額200多億元的仰德集團掌門人，兩家上市公司的董事長，的確是年輕了點，更何況，生活規律的他，看起
來比實際年齡更年輕。
但年輕，沒有削減他的自信，反而成為他改造企業的優勢。銜著金湯匙出身，從小被知名的政商界聞人——外公許金德帶在身邊教養，為了延續家族事業的傳承，許育瑞從母姓。他必須扛起的重擔，包括六十七年歷史的新竹貨運、剛歡度五十周年慶的士林電機、以及只比他小一歲的國賓飯店，除此之外還有不少的周邊事業。
老店，是資產，也有一定的包袱；然而，他用著一股年輕人旺盛的企圖心和活力，積極翻修老店。
許育瑞的時代，從母親許淑貞過世後，他正式接掌集團的事業起算，剛滿兩年，成績寫在他愈來愈多的笑容上。兩年來，集團主要的三大公司，營收均創新高，今年上半年稅前盈餘也都有兩位數的成長，士電成長18％，國賓飯店57.6％，新竹貨運更幾乎翻了一倍。
經營展現績效的原因有很多，但「我花最多時間在人和組織上，」許育瑞分析他自己的管理重點。
出身名門的他，擁有爺爺廣結善緣和奶奶圓融處事的本領，但他卻極少出現在豪華派對和工商團體的社交場合，寧可多花時間做「內部公關」。
這位將自己定位為「最高薪的人事主管」，正一步步邁向「五年級生全面接班就位」的布局。
他以公司和退休員工共同出資創業的方式，柔軟換血；為了爭取優秀的新人，他親自出馬和高科技廠商搶人才。自幼生長在日本文化濃厚的家庭，但經營管理偏美式風格的許育瑞，不僅取消公司重男輕女的作法，也勇於重塑事業伙伴的新關係，他說服日本技術母廠一起赴大陸設廠，也軟硬兼施，要求下游衛星廠升級。
對年輕人放電
去年7月，士林電機舉辦歷年來規模最大的招募活動，預計招募三百人，手筆之大，在傳統產業很罕見。「剛開始，一個禮拜只來了十幾個人，」士電課長吳家興說。後來他建議到自家國賓飯店舉辦盛大的徵才大會，沒想到董事長許育瑞一口答應，並親自出馬主持。
儘管士電和科技廠商奇美的徵才時間只差一個禮拜，而且需求的人才雷同，但年輕董事長的現身說法，相當有說服力，招募效果出奇地；最後湧進六千多封履歷，錄取率降到只有5％。
「這家老公司很不傳統喔，我的主管還是個美國人呢！」進公司剛滿一年的國際行銷部副管理師楊瑄昱，打扮也很美式，這樣的新面孔以前在公司很少見。
「這幾年女員工明顯變多了，」在士電服務長達四十二年的李翠華說。
許育瑞當家後，取消了男女不同薪酬的舊規，女性升遷也比以前快速。以前在創辦人許金德時代，國賓飯店的餐飲部門都沒有女性主管；許淑貞接手後，經理級大約有三分之一是女性，現在台北國賓飯店的經理清一色是女性天下了。
為了加速世代交替，也為了處理不賺錢的事業包袱，許育瑞採用外包以及成立子公司的方式，讓資深員工找到第二春，同時也降低公司成本。
分手路更廣
三年前，在一次從東京飛往上海的飛機上，許育瑞劈頭就問身旁、當時主管士電配電盤業務的主管謝漢章：「配電盤還有救嗎？」這個事業部連續三年不賺錢，即使謝漢章已大幅提高營業額，但還是虧損，當場他大膽建議「分割出去」。許育瑞聽了之後，一路埋頭拿著紙筆做評估。到了上海，兩人又花了三天的晚上討論方案，回國後不到兩個月拍板定案。
去年配電盤事業部分割，成立新林電機公司，士電出資60％，其餘由部門員工認股，「一開始員工都覺得害怕，後來知道母公司還是會下訂單，就變得躍躍欲試，最後還有三成的人進不了新公司，」新林經理楊明發是當時五十個轉任的員工之一。
在士電待了三十五年的業務經理鄭春民，轉任新公司總經理。因為子公司盈虧自負，他斤斤計較每個環節的成本，而且十足業務導向，要求員工在名片上附手機號碼，二十四小時開機，必須對客戶做到即時維修。
「過去各大廠配電盤業務的員工都像公務員，所以難以打入科技，」統寶光電廠務工程部經理江玉華說。改變作風後的新林，現在有高達70％營收都來自電子業。市場占有率從以前約20％成長到31％，成立第一年就已經淨賺2000萬元，今年更可望達到15億元營收，獲利可倍增，馬上就可賺回一個資本額。
士電繼續複製這種醜小鴨變金雞母的經驗，目前共切割出五家子公司，順利地進行組織瘦身和員工換血。從擔任總經理時代起，許育瑞在五年間，已將員工人數逐漸由高峰的二千三百人降至一千五百人，過程平順，老員工分手路更廣，新員工也得以加速晉升。
由於自己是「五年二班」，許育瑞的人事布局，也積極年輕化。目前民國五十年次的幹部已占經理階層三分之一比例。以前在士電要升上課長少說要十二年，但三十二歲吳家興只花了六年；原本是大專學歷，他一路進修，現在已念完企管碩士（MBA）。「年輕人最怕空轉，那會磨損他們的熱情，」許育瑞說。
愛看企管書籍的許育瑞，對前奇異執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的「4E領導學」特別欣賞。4E包括Energy（活力）、Energize（激勵）、Edge（競爭力）、Execute（執行力）；他以此要求自己，也依此標準拔擢經理人。
總是精神奕奕的許育瑞，活力十足；為了激勵員工，他更常常和幹部交心。
從小往來都是世家豪門的許育瑞，對待員工並沒有架子，他喜歡和幹部打成一片；這位董事長直接對話的層級降到了「課長級」，「因為課長是真正站在第一線的執行者。」他認得很多課長，常常一通電話，叫來幾位課長，大家窩在他辦公室裡的沙發，天南地北討論事情，大夥可以抽菸，每個人都要發言，「我還要負責講幾個笑話，逗大家笑，讓氣氛融洽點，」他以理所當然的神情說。
有時他也會邀請高階主管到家裡聚會，在新竹貨運服務長達半世紀，七十一歲的副總經理楊永金，因為許育瑞的請託，一直留任到現在。有次他到董事長家裡吃飯，許育瑞感激地跟他說，「我住得起這樣的房子，都是因為你們的努力，」老先生到現在都還很感動，所以也只好繼續「拚老命」。
許育瑞還有個奇招，用來拉近同仁感情。他會不定期到高階主管家裡做「家庭訪問」，有時打完球，穿著短褲就跑去。「我不是突襲檢查啦，三十分鐘前我會先打電話通知，」他一派輕鬆地說。
有次假日，一位協理正和太太在河堤邊散步，接到電話說董事長三十分鐘之後抵達，原本悠閒的他馬上跑步回家，見到董事長時，夫妻倆還氣喘吁吁、滿頭大汗。聊了一會，許育瑞又陸續叫來幾位幹部，說要一起吃晚餐，可是協理家裡菜不夠，因此一群人浩浩蕩蕩殺到深坑吃豆腐。
「說是要聚餐，其實董事長三句話不離本行，講完笑話不到三分鐘，馬上就會扯到公事，」一位常被家庭訪問的幹部這樣分析董事長的「用心」。所以結局往往是董事長回家了，幹部們卻因為吃飯時激盪出來的「火花」，繼續討論到很晚。
點子王許育瑞還推出許多實質的員工獎勵，例如「你提案、獎百萬」的制度，希望讓日式由上而下的企業文化轉為「敢發言」。任何一位員工，只要能提出改善的建議，在試行有效後，馬上發獎金，最高有人獲得上百萬元獎金。
他對待員工也很大方，先是推動員工信託持股制度，讓員工成為股東，增加向心力。最近更研擬「主管分紅制度」，計畫讓有戰功的主管享有高額分紅，向高科技業者看齊。「他想要推動一個新價值觀，員工覺得自己也是老闆」，董事長特助謝漢章分析說。
重塑新伙伴關係
對於工作伙伴，許育瑞有一套美式親和的作風；對於事業合作伙伴，他也明快地調整老交情和公司利益的天平兩端，儘量讓兩方做到雙贏。
仰德集團和日本三菱電機有三代交情。三菱（MITSUBISHI ELECTRIC）向來要求技術移轉的海外伙伴只能做內銷市場，但許育瑞卻大膽挑戰這項限制。他開門見山找日本人談，「你們想進軍中國大陸，只有找台灣人才是最佳拍檔。」三菱電機會長谷口一郎對許育瑞開發海外市場的雄心相當讚許，因此同意開先例，和士電到大陸常州投資，設廠的第二年就開始獲利。
五十年的老士電，有一批追隨二、三十年的下游協力廠，因為訂單穩定，有些還保持家庭代工的方式，這種「太過黏」的關係，隨著許育瑞國際化的腳步，開始顯得過時。士電先在全球搜尋相同的供料，然後把國際水準的供貨條件攤開給下游廠商看，「要不跟著升級，要不就淘汰。」不能只靠老交情，許多下游廠商開始合併、提升設備，也願意跟著士電飄洋過海到越南。重新調整後的供應鏈更加扎實。」
一位投顧研究員指出，去年原物料價格飆漲時，不少機電廠發生虧損，但市場龍頭的士電營收和獲利仍穩定成長，主要是在成本控管上，「比別人早走一步」。切割子公司與重整協力廠，都提高了士電的競爭力。
「有錢時，還要想著下一步。」週六還會跑去上班的許育瑞時刻警惕自己。他的辦公桌上還擺著他「最窮」時侯的筆記本——一本廉價的黑色膠皮筆記本裡，滿載著二十年前他擔任新竹貨運總經理時，每個月虧損3000萬元的慘澹記憶。
筆記本裡工整的字跡，記錄著他無數個夜晚想出的突圍策略；還黏著一些泛黃的報表，圓的、方的各種分析圖表；一整排客戶的電話、拜訪紀錄。「有事沒事就拿出來看看，挺有意思的，」他翻著筆記本，嘴角帶著微笑。
曾經有過辛酸，但如今三家半百的老企業，對許育瑞已不再是沈重的負荷，「企業經營是件很快樂的事，不是嗎？」他睜著炯炯有神的眼睛，用開朗的笑容這麼說。
