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為老店換新血替老臣開新店

文 / 林美姿、張經義    
2005-10-13
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為老店換新血替老臣開新店
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「我長得不太像董事長,」眼看著訪客錯把名片遞給一旁老成持重的主管,身為國內傳產集團最年輕的董事長,許育瑞習慣以幽默化解尷尬。

一百八十公分頎長、結實的身材,古銅膚色,微捲頭髮和開朗笑容,四十二歲的許育瑞做為年營業額200多億元的仰德集團掌門人,兩家上市公司的董事長,的確是年輕了點,更何況,生活規律的他,看起

來比實際年齡更年輕。

但年輕,沒有削減他的自信,反而成為他改造企業的優勢。銜著金湯匙出身,從小被知名的政商界聞人——外公許金德帶在身邊教養,為了延續家族事業的傳承,許育瑞從母姓。他必須扛起的重擔,包括六十七年歷史的新竹貨運、剛歡度五十周年慶的士林電機、以及只比他小一歲的國賓飯店,除此之外還有不少的周邊事業。

老店,是資產,也有一定的包袱;然而,他用著一股年輕人旺盛的企圖心和活力,積極翻修老店。

許育瑞的時代,從母親許淑貞過世後,他正式接掌集團的事業起算,剛滿兩年,成績寫在他愈來愈多的笑容上。兩年來,集團主要的三大公司,營收均創新高,今年上半年稅前盈餘也都有兩位數的成長,士電成長18%,國賓飯店57.6%,新竹貨運更幾乎翻了一倍。

經營展現績效的原因有很多,但「我花最多時間在人和組織上,」許育瑞分析他自己的管理重點。

出身名門的他,擁有爺爺廣結善緣和奶奶圓融處事的本領,但他卻極少出現在豪華派對和工商團體的社交場合,寧可多花時間做「內部公關」。

這位將自己定位為「最高薪的人事主管」,正一步步邁向「五年級生全面接班就位」的布局。

他以公司和退休員工共同出資創業的方式,柔軟換血;為了爭取優秀的新人,他親自出馬和高科技廠商搶人才。自幼生長在日本文化濃厚的家庭,但經營管理偏美式風格的許育瑞,不僅取消公司重男輕女的作法,也勇於重塑事業伙伴的新關係,他說服日本技術母廠一起赴大陸設廠,也軟硬兼施,要求下游衛星廠升級。

對年輕人放電

去年7月,士林電機舉辦歷年來規模最大的招募活動,預計招募三百人,手筆之大,在傳統產業很罕見。「剛開始,一個禮拜只來了十幾個人,」士電課長吳家興說。後來他建議到自家國賓飯店舉辦盛大的徵才大會,沒想到董事長許育瑞一口答應,並親自出馬主持。

儘管士電和科技廠商奇美的徵才時間只差一個禮拜,而且需求的人才雷同,但年輕董事長的現身說法,相當有說服力,招募效果出奇地;最後湧進六千多封履歷,錄取率降到只有5%。

「這家老公司很不傳統喔,我的主管還是個美國人呢!」進公司剛滿一年的國際行銷部副管理師楊瑄昱,打扮也很美式,這樣的新面孔以前在公司很少見。

「這幾年女員工明顯變多了,」在士電服務長達四十二年的李翠華說。

許育瑞當家後,取消了男女不同薪酬的舊規,女性升遷也比以前快速。以前在創辦人許金德時代,國賓飯店的餐飲部門都沒有女性主管;許淑貞接手後,經理級大約有三分之一是女性,現在台北國賓飯店的經理清一色是女性天下了。

為了加速世代交替,也為了處理不賺錢的事業包袱,許育瑞採用外包以及成立子公司的方式,讓資深員工找到第二春,同時也降低公司成本。

分手路更廣

三年前,在一次從東京飛往上海的飛機上,許育瑞劈頭就問身旁、當時主管士電配電盤業務的主管謝漢章:「配電盤還有救嗎?」這個事業部連續三年不賺錢,即使謝漢章已大幅提高營業額,但還是虧損,當場他大膽建議「分割出去」。許育瑞聽了之後,一路埋頭拿著紙筆做評估。到了上海,兩人又花了三天的晚上討論方案,回國後不到兩個月拍板定案。

去年配電盤事業部分割,成立新林電機公司,士電出資60%,其餘由部門員工認股,「一開始員工都覺得害怕,後來知道母公司還是會下訂單,就變得躍躍欲試,最後還有三成的人進不了新公司,」新林經理楊明發是當時五十個轉任的員工之一。

在士電待了三十五年的業務經理鄭春民,轉任新公司總經理。因為子公司盈虧自負,他斤斤計較每個環節的成本,而且十足業務導向,要求員工在名片上附手機號碼,二十四小時開機,必須對客戶做到即時維修。

「過去各大廠配電盤業務的員工都像公務員,所以難以打入科技,」統寶光電廠務工程部經理江玉華說。改變作風後的新林,現在有高達70%營收都來自電子業。市場占有率從以前約20%成長到31%,成立第一年就已經淨賺2000萬元,今年更可望達到15億元營收,獲利可倍增,馬上就可賺回一個資本額。

士電繼續複製這種醜小鴨變金雞母的經驗,目前共切割出五家子公司,順利地進行組織瘦身和員工換血。從擔任總經理時代起,許育瑞在五年間,已將員工人數逐漸由高峰的二千三百人降至一千五百人,過程平順,老員工分手路更廣,新員工也得以加速晉升。

由於自己是「五年二班」,許育瑞的人事布局,也積極年輕化。目前民國五十年次的幹部已占經理階層三分之一比例。以前在士電要升上課長少說要十二年,但三十二歲吳家興只花了六年;原本是大專學歷,他一路進修,現在已念完企管碩士(MBA)。「年輕人最怕空轉,那會磨損他們的熱情,」許育瑞說。

愛看企管書籍的許育瑞,對前奇異執行長傑克.威爾許(Jack Welch)的「4E領導學」特別欣賞。4E包括Energy(活力)、Energize(激勵)、Edge(競爭力)、Execute(執行力);他以此要求自己,也依此標準拔擢經理人。

總是精神奕奕的許育瑞,活力十足;為了激勵員工,他更常常和幹部交心。

從小往來都是世家豪門的許育瑞,對待員工並沒有架子,他喜歡和幹部打成一片;這位董事長直接對話的層級降到了「課長級」,「因為課長是真正站在第一線的執行者。」他認得很多課長,常常一通電話,叫來幾位課長,大家窩在他辦公室裡的沙發,天南地北討論事情,大夥可以抽菸,每個人都要發言,「我還要負責講幾個笑話,逗大家笑,讓氣氛融洽點,」他以理所當然的神情說。

有時他也會邀請高階主管到家裡聚會,在新竹貨運服務長達半世紀,七十一歲的副總經理楊永金,因為許育瑞的請託,一直留任到現在。有次他到董事長家裡吃飯,許育瑞感激地跟他說,「我住得起這樣的房子,都是因為你們的努力,」老先生到現在都還很感動,所以也只好繼續「拚老命」。

許育瑞還有個奇招,用來拉近同仁感情。他會不定期到高階主管家裡做「家庭訪問」,有時打完球,穿著短褲就跑去。「我不是突襲檢查啦,三十分鐘前我會先打電話通知,」他一派輕鬆地說。

有次假日,一位協理正和太太在河堤邊散步,接到電話說董事長三十分鐘之後抵達,原本悠閒的他馬上跑步回家,見到董事長時,夫妻倆還氣喘吁吁、滿頭大汗。聊了一會,許育瑞又陸續叫來幾位幹部,說要一起吃晚餐,可是協理家裡菜不夠,因此一群人浩浩蕩蕩殺到深坑吃豆腐。

「說是要聚餐,其實董事長三句話不離本行,講完笑話不到三分鐘,馬上就會扯到公事,」一位常被家庭訪問的幹部這樣分析董事長的「用心」。所以結局往往是董事長回家了,幹部們卻因為吃飯時激盪出來的「火花」,繼續討論到很晚。

點子王許育瑞還推出許多實質的員工獎勵,例如「你提案、獎百萬」的制度,希望讓日式由上而下的企業文化轉為「敢發言」。任何一位員工,只要能提出改善的建議,在試行有效後,馬上發獎金,最高有人獲得上百萬元獎金。

他對待員工也很大方,先是推動員工信託持股制度,讓員工成為股東,增加向心力。最近更研擬「主管分紅制度」,計畫讓有戰功的主管享有高額分紅,向高科技業者看齊。「他想要推動一個新價值觀,員工覺得自己也是老闆」,董事長特助謝漢章分析說。

重塑新伙伴關係

對於工作伙伴,許育瑞有一套美式親和的作風;對於事業合作伙伴,他也明快地調整老交情和公司利益的天平兩端,儘量讓兩方做到雙贏。

仰德集團和日本三菱電機有三代交情。三菱(MITSUBISHI ELECTRIC)向來要求技術移轉的海外伙伴只能做內銷市場,但許育瑞卻大膽挑戰這項限制。他開門見山找日本人談,「你們想進軍中國大陸,只有找台灣人才是最佳拍檔。」三菱電機會長谷口一郎對許育瑞開發海外市場的雄心相當讚許,因此同意開先例,和士電到大陸常州投資,設廠的第二年就開始獲利。

五十年的老士電,有一批追隨二、三十年的下游協力廠,因為訂單穩定,有些還保持家庭代工的方式,這種「太過黏」的關係,隨著許育瑞國際化的腳步,開始顯得過時。士電先在全球搜尋相同的供料,然後把國際水準的供貨條件攤開給下游廠商看,「要不跟著升級,要不就淘汰。」不能只靠老交情,許多下游廠商開始合併、提升設備,也願意跟著士電飄洋過海到越南。重新調整後的供應鏈更加扎實。」

一位投顧研究員指出,去年原物料價格飆漲時,不少機電廠發生虧損,但市場龍頭的士電營收和獲利仍穩定成長,主要是在成本控管上,「比別人早走一步」。切割子公司與重整協力廠,都提高了士電的競爭力。

「有錢時,還要想著下一步。」週六還會跑去上班的許育瑞時刻警惕自己。他的辦公桌上還擺著他「最窮」時侯的筆記本——一本廉價的黑色膠皮筆記本裡,滿載著二十年前他擔任新竹貨運總經理時,每個月虧損3000萬元的慘澹記憶。

筆記本裡工整的字跡,記錄著他無數個夜晚想出的突圍策略;還黏著一些泛黃的報表,圓的、方的各種分析圖表;一整排客戶的電話、拜訪紀錄。「有事沒事就拿出來看看,挺有意思的,」他翻著筆記本,嘴角帶著微笑。

曾經有過辛酸,但如今三家半百的老企業,對許育瑞已不再是沈重的負荷,「企業經營是件很快樂的事,不是嗎?」他睜著炯炯有神的眼睛,用開朗的笑容這麼說。

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