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復興航空 掌握服務的轉折點

文 / 張元祥    
2005-10-13
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復興航空 掌握服務的轉折點
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去年7月,高雄餐旅學院旅館管理系助理教授蘇國垚,不小心摔斷雙腿,在高雄復興航空的櫃檯,他特意請服務人員聯絡台北地勤,準備運送接駁的輪椅;到了松山機場,所有乘客及空服員魚貫下了飛機,卻遲遲等不到地勤人員的輪椅,拄著柺杖的蘇國垚無奈地站在諾大的停機坪,忍受烈陽的曝曬。

正當他不知所措的時候,復興航空機長從駕駛艙中走了出來,看到滿身大汗的蘇國垚,立刻就近找了張輪椅,親自將他推送到候機大廳,沿途還一直道歉賠不是。

服務講究無接縫

「當時覺得自己好像遇到了天使,」蘇國垚經常向友人提及此事,直誇復興航空的危機處理能力,還自嘲是世上唯一讓機長為自己推輪椅的幸運兒。

事後查證的結果,原來是復興航空外包的地勤人員,因為聯繫不良而發生「漏接」的情況。「消費者才不管你是不是外包,他認定的是『復興航空』的品牌,」復興航空董事長范志強指出,航空業的服務流程比較特殊,是由眾多「接力式」(piece by piece)的服務橋段所組成,要讓消費者從踏進服務櫃檯到離開機場大廳,都體驗到完美的服務,的確是高難度的挑戰。

在復興航空,除了基本飛安及服務的SOP訓練外, 更重要的是部門間「無接縫式」(seamless)的服務搭配,從每位服務人員做起,主動地協助消費者的各項需求,建立個人的服務價值後,再集合成公司的品牌形象。

「穿上復興航空的制服,就是我們的服務人員,誰說機長不能推輪椅?」范志強認為,再幹練的員工都有可能發生服務上的閃失,重點是有沒有其他同事能迅速地「cover」上來,彌補服務上的小細縫,「要掌握『服務的轉折點』,讓客戶抱怨變成口碑,」他說。

從培養員工自信開始

要掌握服務的轉折點,並不是件容易的事。2002年初,范志強進入復興航空,面對的是連續六年虧損,賠掉將近一個資本額的公司,及三百七十位擔心失去工作的員工。「沒有自信的員工,連笑起來都像苦笑,消費者又怎麼開心得起來?」為了找出問題的核心,范志強開始積極整頓公司的業務、減少成本支出,唯一不刪的就是服務預算以及訂位客服系統。

甚至從今年暑假開始,在油價節節高升的成本壓力下,范志強仍獨排眾議,耗費將近新台幣300萬元的治裝費,讓空服員在假日的旅遊線上,換上領巾、襯衫、短褲的「活力裝」,使消費者一上飛機就感覺到休閒的情趣,「在服務創新上,復興航空勇於花錢嘗試,否則就會停留在原地。」

第二年就讓復興航空轉虧為盈的范志強,喜歡坐在客艙的最後一排,默默地注意空服員與消費者的互動過程,盤算著復興航空未來的核心競爭力,「公司的營業額或許有結構性的上限,但品牌的服務盈餘卻是永遠沒有止境的目標,」他說。

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