去年7月，高雄餐旅學院旅館管理系助理教授蘇國垚，不小心摔斷雙腿，在高雄復興航空的櫃檯，他特意請服務人員聯絡台北地勤，準備運送接駁的輪椅；到了松山機場，所有乘客及空服員魚貫下了飛機，卻遲遲等不到地勤人員的輪椅，拄著柺杖的蘇國垚無奈地站在諾大的停機坪，忍受烈陽的曝曬。
正當他不知所措的時候，復興航空機長從駕駛艙中走了出來，看到滿身大汗的蘇國垚，立刻就近找了張輪椅，親自將他推送到候機大廳，沿途還一直道歉賠不是。
服務講究無接縫
「當時覺得自己好像遇到了天使，」蘇國垚經常向友人提及此事，直誇復興航空的危機處理能力，還自嘲是世上唯一讓機長為自己推輪椅的幸運兒。
事後查證的結果，原來是復興航空外包的地勤人員，因為聯繫不良而發生「漏接」的情況。「消費者才不管你是不是外包，他認定的是『復興航空』的品牌，」復興航空董事長范志強指出，航空業的服務流程比較特殊，是由眾多「接力式」（piece by piece）的服務橋段所組成，要讓消費者從踏進服務櫃檯到離開機場大廳，都體驗到完美的服務，的確是高難度的挑戰。
在復興航空，除了基本飛安及服務的SOP訓練外， 更重要的是部門間「無接縫式」（seamless）的服務搭配，從每位服務人員做起，主動地協助消費者的各項需求，建立個人的服務價值後，再集合成公司的品牌形象。
「穿上復興航空的制服，就是我們的服務人員，誰說機長不能推輪椅？」范志強認為，再幹練的員工都有可能發生服務上的閃失，重點是有沒有其他同事能迅速地「cover」上來，彌補服務上的小細縫，「要掌握『服務的轉折點』，讓客戶抱怨變成口碑，」他說。
從培養員工自信開始
要掌握服務的轉折點，並不是件容易的事。2002年初，范志強進入復興航空，面對的是連續六年虧損，賠掉將近一個資本額的公司，及三百七十位擔心失去工作的員工。「沒有自信的員工，連笑起來都像苦笑，消費者又怎麼開心得起來？」為了找出問題的核心，范志強開始積極整頓公司的業務、減少成本支出，唯一不刪的就是服務預算以及訂位客服系統。
甚至從今年暑假開始，在油價節節高升的成本壓力下，范志強仍獨排眾議，耗費將近新台幣300萬元的治裝費，讓空服員在假日的旅遊線上，換上領巾、襯衫、短褲的「活力裝」，使消費者一上飛機就感覺到休閒的情趣，「在服務創新上，復興航空勇於花錢嘗試，否則就會停留在原地。」
第二年就讓復興航空轉虧為盈的范志強，喜歡坐在客艙的最後一排，默默地注意空服員與消費者的互動過程，盤算著復興航空未來的核心競爭力，「公司的營業額或許有結構性的上限，但品牌的服務盈餘卻是永遠沒有止境的目標，」他說。
