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旅遊三霸天搶食4000億商機

文 / 張元祥    
2005-06-01
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旅遊三霸天搶食4000億商機
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1979年政府開放出國觀光,出國旅遊必須到旅行社排隊報名;二十五年後的今天,除了旅行社外,大家還能從網路、電視選購旅遊行程。

根據中華民國旅行商業同業公會粗估,不含來台觀光客(inbound)的消費,國人出國觀光(outbound)與國民旅遊消費,每年就創造高達新台幣4000億元的產值。

「早年帶一個團出國,回來就可以買一棟房子,」旅行商業同業公會祕書長許高慶指出,早年業者與消費者,處於旅遊資訊極度不對稱的環境,不僅旅遊商品缺乏變化,旅遊市場由一千多家特許經營的中小型業者所分食。

然而,近五年來,旅遊業卻有了巨大的改變。2000年時,台灣的旅行社總數不到兩千家,到了2005年,增加為兩千五百家。

在整體市場未見成長的情況下,業者被迫進入削價競爭時代,「現在,團費加一加,往往還不夠付機票與酒店的基本開銷!」許高慶無奈地說。

微利競爭的現象,不僅表現在產品面的削價競爭,隨著E-Commerce以及T-Commerce等通路,甚至便利超商代銷旅遊票券以及卡友活動等多元的通路加入,使得旅遊業的通路革命與整合更加速進行。「旅遊是少數完全符合全通路銷售特性的商品,」許高慶分析,旅遊商品原本就具有無形化以及時效上的易腐性,因此旅遊商品更需透過多元化的銷售管道,才能在微利競爭下存活。

E-Commerce展現便利平台

根據資策會電子商務研究所的統計,台灣2001年的線上旅遊交易金額達46億,去年更成長為133億,預估2005年可能突破200億關卡。另一方面,台灣整體B2C線上購物中,旅遊類商品的比重也高達48%,為3C類商品的三倍。

這其中,易遊網的崛起,更是台灣旅遊業通路革命引爆的象徵。營業額從2000年的3億元,成長為2004年的36億元,創造高達3.36元的EPS(每股稅後盈餘)。

今年,易遊網除了要挑戰70億的營業目標,並計畫在年底成為繼PChome後,國內第二家上櫃的.com公司。

易遊網的成功,業界認為主要是歸功於成功結合旅遊與電子商務的特性。凱尼斯旅行社董事長許士仁指出,機票、酒店及同質性較高的旅遊商品,消費者可以輕易透過網路比價,徹底打破旅遊資訊的黑盒子,「業者的利潤僅剩下不到過去的三分之一,」他說。

關鍵不在電子商務

但易遊網總經理游金章卻認為,從消費者的需求出發(base on consumer need),才是易遊網成功的關鍵因素。「從成立的第一天開始,我們就清楚旅遊是強大的資訊流,網路只是幫助我們做到訊息傳遞的工具,」易遊網副總經理顏聰富也提出相同的觀點。

游金章將internet視為解決銷售與接觸市場工具。「網路提供我們豐富、低價以及便利的平台,」但他也強調,IT技術絕不是易遊網的核心競爭力,更重要是,如何觸動到消費者對於旅遊的期待與想像。也因此,R&D部門人手幾乎占易遊網人力資源的一半。

「研發讓消費者感動的商品,是下一波旅遊業的制勝關鍵,」他強調。2000年,幾乎所有的.com公司,都處在泡沫化的悲觀氣氛時,游金章毅然放棄利用實體旅行社的基礎拓展網路業務,而投入當時完全沒人看好的電子商務市場。「旅行業強調的核心能力(core competence),在我看來卻是包袱,」他強調。

從零開始,讓游金章學習如何從消費者的角度出發,研發創意的旅遊商品,而不是推銷現成的套裝行程。「要認識易遊網的精髓,就要放棄你們對旅遊業的刻板印象,」游金章不疾不徐地說。

T-Commerce提供信任感

同樣讓消費者感動的,還有電視購物提供的旅遊商品。2002年開始,東森購物夾著強大的市場行銷與節目企製know-how,讓旅遊行程從虛擬的想像商品,成為實際的旅遊節目。

當時,首度推出旅遊型態的「虛擬商品」,馬來西亞四天三夜的套裝行程,短短數天內狂賣一千四百組,嚇得當時合作的旅行社緊急停止推案。「絕大部分的中小型旅行社,一年還做不到一千四百組,」一位同業羨慕地說。

去年,旅遊商品占東森購物營業比重為12.5%,幾乎成長三倍,今年更進一步挑戰70億元的新目標。

東森的成功,關鍵在「化推銷為行銷」。世新大學觀光系助理教授陳家瑜分析,「消費者坐在電視前,就開始幻想置身在峇里島浪漫的花瓣浴SPA中,」電視節目降低了消費者對於旅遊商品的不確定性,將旅遊商品從「計畫型購買」成功的轉化為「衝動型購買」。

東森購物總經理宋湘嵐認為,東森購物的核心優勢是節目效果。從流程、企劃、拍攝、包裝到行銷,東森購物商品的銷售,完全以節目的型式來製作,「即使不買,當成旅遊節目欣賞也挺好看的,還能學到點知識,」東森媒體集團總裁王令麟曾經如是說。

「旅遊行程的實地拍攝,讓消費者獲得充分的信任感,」富邦momo台休閒部專員江秉榮分析旅遊節目受歡的原因。

會員資料庫是大利基

由於電視購物通路的成本較高,使得東森購物在旅遊部分的營收,目前仍呈現數千萬元的虧損,不過宋湘嵐認為,旅遊商品2006年若達到100億的經濟規模,東森購物在旅遊部分即可達成損益平衡的目標,「屆時我們建構的行銷模式與理想,就會更具說服力,」宋湘嵐強調。

宋湘嵐的行銷模式與理想來自「東森旅遊將發展為東森會員的休閒生活經紀人,」宋湘嵐認為,以東森購物高達兩百五十萬人的會員資料庫以及旅遊知識庫的建立,可以讓旅遊成為顧客關係管理最有利的基礎,「透過旅遊經紀人,電視購物也可以做到深度的客製化。」

傳統通路重洗牌整合

在E-Commerce以及T-Commerce強力夾殺下,傳統旅行社過去五年面臨到前所未有的挑戰與衝擊。許高慶指出,資源逐漸往大型旅行社集中後,傳統旅行社具有行銷能力的剩下不到兩成。

其中,雄獅旅行社的成長,對近年飽受電子商務與電視購物威脅的傳統旅行社來說,無疑是最大的鼓舞。

國內目前兩千五百家旅行社中,近一千八百家與雄獅有業務往來,許多旅行社甚至不再推行程,改為專職經銷雄獅的旅遊商品。

早期雄獅以經營歐美長程的wholesale(同業)起家,利潤較低,2000年雄獅完成ERP系統(Enterprise Resources Planning)後,立即將所有旅遊即時資訊透過網際網路,與消費者、同業與企業客戶同步分享。而此也讓雄獅的直客(direct market)突破六成,毛利也拉高將近一成。

世新大學觀光系助理教授陳家瑜認為,雄獅旅行社在旅遊資訊系統的建構上,為雄獅後來的壯大,提供最有效的整合平台。

做同業的軍火庫

「資訊系統只是溝通平台,雄獅真正的know-how是『分享』,深夜將訊息post上網路,往往業務員還來不及接收,第二天清早就有同業來電詢問,」曾在銘傳大學觀光系教課的總經理裴信祐強調,雄獅是將上下游關係,轉化成「辦桌式」的資源共享,將外部同業變成內部伙伴。

五年前,當其他上游業者還拘泥於商業機密的思惟時,雄獅便將耗資新台幣2億所開發的資訊設備與網路內容,免費複製給下游合作伙伴。誠如凱尼斯旅行社董事長許士仁的評價:「雄獅的代銷利潤不是最優渥的,但換一個logo,凱尼斯立即擁有全線的旅遊商品,」透過同步化的網路及時資訊,讓原來僅有八位員工的凱尼斯搖身變為一家八百五十人的大型公司。

與下游業者協同經營、協同服務、協同行銷,讓雄獅獲得極大的回饋。在去年120億元的營業額中,來自同業代銷的部分高達60億。「雄獅不但是第一品牌通路,更是同業間的軍火商,」靦腆的裴信祐露出難得的開懷。

三家各有難唸的經

「2003年是關鍵的分水嶺,三大旅遊通路都加速集中品牌的腳步,」不過裴信祐也強調,目前三大龍頭都存在著本身的局限與問題。

易飛網副總經理廖小珠認為,國人還沒有建立電子商務的消費習慣,是目前.com業者最大的挑戰。「美國線上旅遊通路的滲透率已經達到30%,而台灣僅有2.2%。」

電視購物則存在服務品質與通路成本的兩難。

陳家瑜認為,過去東森購物做為銷售平台,可以抽取約15%拆帳費用,一旦跳下來經營自有商品,競爭的就是3%~5%的微薄利潤。

而傳統通路則面對旅遊通路開放以及利潤下滑的挑戰。高雄餐旅學院校長容繼業指出,過去屬於特許行業的旅遊產業,開放通路經營只是遲早的事,在未來便利超商、金融服務以及航空公司等更多元的通路投入後,對傳統旅行社獲利情況,將面臨更嚴峻的挑戰。

在通路優勢被逐漸稀釋的情況下,旅遊產業未來大者恆大的趨勢已不可免。陳家瑜認為,旅遊業最後競爭的戰場將是開發創意商品以及建立品牌形象,「傳統旅行社應該學習如何整合與運用通路,而不是被通路耍著玩,」她說。

口碑才是最佳通路

在旅行業逐步朝向規模化、品牌化與方便性的同時,專營日本深度旅遊的天喜旅行社則堪稱特例。

深度、多元、精緻的旅遊選擇,則是中小型旅行社的制勝利基。

即使大型旅行社,同一時間也僅能提供三十個日本團體行程,天喜則隨時保持七十個以上的旅遊選擇。「連飯店榻榻米的材質,都是提供給消費者的旅遊資訊,」天喜旅行社總裁郭正利強調。

「沒有電子總機,所有服務人員都站在第一線迎接消費者,」自嘲電腦打字還是「一指神功」的郭正利,去年以七萬人次的日本出團人數,遙遙領先第二名業者,新台幣50億元的年營業額,就創造了4億元的稅後純益。「所有旅行通路都朝向簡單化去做,我們則透過服務反向操作。」

「口碑才是最好的通路,」郭正利強調。(張元祥)

本文出自 2005 / 06 月號

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