1979年政府開放出國觀光，出國旅遊必須到旅行社排隊報名；二十五年後的今天，除了旅行社外，大家還能從網路、電視選購旅遊行程。
根據中華民國旅行商業同業公會粗估，不含來台觀光客（inbound）的消費，國人出國觀光（outbound）與國民旅遊消費，每年就創造高達新台幣4000億元的產值。
「早年帶一個團出國，回來就可以買一棟房子，」旅行商業同業公會祕書長許高慶指出，早年業者與消費者，處於旅遊資訊極度不對稱的環境，不僅旅遊商品缺乏變化，旅遊市場由一千多家特許經營的中小型業者所分食。
然而，近五年來，旅遊業卻有了巨大的改變。2000年時，台灣的旅行社總數不到兩千家，到了2005年，增加為兩千五百家。
在整體市場未見成長的情況下，業者被迫進入削價競爭時代，「現在，團費加一加，往往還不夠付機票與酒店的基本開銷！」許高慶無奈地說。
微利競爭的現象，不僅表現在產品面的削價競爭，隨著E-Commerce以及T-Commerce等通路，甚至便利超商代銷旅遊票券以及卡友活動等多元的通路加入，使得旅遊業的通路革命與整合更加速進行。「旅遊是少數完全符合全通路銷售特性的商品，」許高慶分析，旅遊商品原本就具有無形化以及時效上的易腐性，因此旅遊商品更需透過多元化的銷售管道，才能在微利競爭下存活。
E-Commerce展現便利平台
根據資策會電子商務研究所的統計，台灣2001年的線上旅遊交易金額達46億，去年更成長為133億，預估2005年可能突破200億關卡。另一方面，台灣整體B2C線上購物中，旅遊類商品的比重也高達48％，為3C類商品的三倍。
這其中，易遊網的崛起，更是台灣旅遊業通路革命引爆的象徵。營業額從2000年的3億元，成長為2004年的36億元，創造高達3.36元的EPS（每股稅後盈餘）。
今年，易遊網除了要挑戰70億的營業目標，並計畫在年底成為繼PChome後，國內第二家上櫃的.com公司。
易遊網的成功，業界認為主要是歸功於成功結合旅遊與電子商務的特性。凱尼斯旅行社董事長許士仁指出，機票、酒店及同質性較高的旅遊商品，消費者可以輕易透過網路比價，徹底打破旅遊資訊的黑盒子，「業者的利潤僅剩下不到過去的三分之一，」他說。
關鍵不在電子商務
但易遊網總經理游金章卻認為，從消費者的需求出發（base on consumer need），才是易遊網成功的關鍵因素。「從成立的第一天開始，我們就清楚旅遊是強大的資訊流，網路只是幫助我們做到訊息傳遞的工具，」易遊網副總經理顏聰富也提出相同的觀點。
游金章將internet視為解決銷售與接觸市場工具。「網路提供我們豐富、低價以及便利的平台，」但他也強調，IT技術絕不是易遊網的核心競爭力，更重要是，如何觸動到消費者對於旅遊的期待與想像。也因此，R&D部門人手幾乎占易遊網人力資源的一半。
「研發讓消費者感動的商品，是下一波旅遊業的制勝關鍵，」他強調。2000年，幾乎所有的.com公司，都處在泡沫化的悲觀氣氛時，游金章毅然放棄利用實體旅行社的基礎拓展網路業務，而投入當時完全沒人看好的電子商務市場。「旅行業強調的核心能力（core competence），在我看來卻是包袱，」他強調。
從零開始，讓游金章學習如何從消費者的角度出發，研發創意的旅遊商品，而不是推銷現成的套裝行程。「要認識易遊網的精髓，就要放棄你們對旅遊業的刻板印象，」游金章不疾不徐地說。
T-Commerce提供信任感
同樣讓消費者感動的，還有電視購物提供的旅遊商品。2002年開始，東森購物夾著強大的市場行銷與節目企製know-how，讓旅遊行程從虛擬的想像商品，成為實際的旅遊節目。
當時，首度推出旅遊型態的「虛擬商品」，馬來西亞四天三夜的套裝行程，短短數天內狂賣一千四百組，嚇得當時合作的旅行社緊急停止推案。「絕大部分的中小型旅行社，一年還做不到一千四百組，」一位同業羨慕地說。
去年，旅遊商品占東森購物營業比重為12.5％，幾乎成長三倍，今年更進一步挑戰70億元的新目標。
東森的成功，關鍵在「化推銷為行銷」。世新大學觀光系助理教授陳家瑜分析，「消費者坐在電視前，就開始幻想置身在峇里島浪漫的花瓣浴SPA中，」電視節目降低了消費者對於旅遊商品的不確定性，將旅遊商品從「計畫型購買」成功的轉化為「衝動型購買」。
東森購物總經理宋湘嵐認為，東森購物的核心優勢是節目效果。從流程、企劃、拍攝、包裝到行銷，東森購物商品的銷售，完全以節目的型式來製作，「即使不買，當成旅遊節目欣賞也挺好看的，還能學到點知識，」東森媒體集團總裁王令麟曾經如是說。
「旅遊行程的實地拍攝，讓消費者獲得充分的信任感，」富邦momo台休閒部專員江秉榮分析旅遊節目受歡的原因。
會員資料庫是大利基
由於電視購物通路的成本較高，使得東森購物在旅遊部分的營收，目前仍呈現數千萬元的虧損，不過宋湘嵐認為，旅遊商品2006年若達到100億的經濟規模，東森購物在旅遊部分即可達成損益平衡的目標，「屆時我們建構的行銷模式與理想，就會更具說服力，」宋湘嵐強調。
宋湘嵐的行銷模式與理想來自「東森旅遊將發展為東森會員的休閒生活經紀人，」宋湘嵐認為，以東森購物高達兩百五十萬人的會員資料庫以及旅遊知識庫的建立，可以讓旅遊成為顧客關係管理最有利的基礎，「透過旅遊經紀人，電視購物也可以做到深度的客製化。」
傳統通路重洗牌整合
在E-Commerce以及T-Commerce強力夾殺下，傳統旅行社過去五年面臨到前所未有的挑戰與衝擊。許高慶指出，資源逐漸往大型旅行社集中後，傳統旅行社具有行銷能力的剩下不到兩成。
其中，雄獅旅行社的成長，對近年飽受電子商務與電視購物威脅的傳統旅行社來說，無疑是最大的鼓舞。
國內目前兩千五百家旅行社中，近一千八百家與雄獅有業務往來，許多旅行社甚至不再推行程，改為專職經銷雄獅的旅遊商品。
早期雄獅以經營歐美長程的wholesale（同業）起家，利潤較低，2000年雄獅完成ERP系統（Enterprise Resources Planning）後，立即將所有旅遊即時資訊透過網際網路，與消費者、同業與企業客戶同步分享。而此也讓雄獅的直客（direct market）突破六成，毛利也拉高將近一成。
世新大學觀光系助理教授陳家瑜認為，雄獅旅行社在旅遊資訊系統的建構上，為雄獅後來的壯大，提供最有效的整合平台。
做同業的軍火庫
「資訊系統只是溝通平台，雄獅真正的know-how是『分享』，深夜將訊息post上網路，往往業務員還來不及接收，第二天清早就有同業來電詢問，」曾在銘傳大學觀光系教課的總經理裴信祐強調，雄獅是將上下游關係，轉化成「辦桌式」的資源共享，將外部同業變成內部伙伴。
五年前，當其他上游業者還拘泥於商業機密的思惟時，雄獅便將耗資新台幣2億所開發的資訊設備與網路內容，免費複製給下游合作伙伴。誠如凱尼斯旅行社董事長許士仁的評價：「雄獅的代銷利潤不是最優渥的，但換一個logo，凱尼斯立即擁有全線的旅遊商品，」透過同步化的網路及時資訊，讓原來僅有八位員工的凱尼斯搖身變為一家八百五十人的大型公司。
與下游業者協同經營、協同服務、協同行銷，讓雄獅獲得極大的回饋。在去年120億元的營業額中，來自同業代銷的部分高達60億。「雄獅不但是第一品牌通路，更是同業間的軍火商，」靦腆的裴信祐露出難得的開懷。
三家各有難唸的經
「2003年是關鍵的分水嶺，三大旅遊通路都加速集中品牌的腳步，」不過裴信祐也強調，目前三大龍頭都存在著本身的局限與問題。
易飛網副總經理廖小珠認為，國人還沒有建立電子商務的消費習慣，是目前.com業者最大的挑戰。「美國線上旅遊通路的滲透率已經達到30％，而台灣僅有2.2％。」
電視購物則存在服務品質與通路成本的兩難。
陳家瑜認為，過去東森購物做為銷售平台，可以抽取約15％拆帳費用，一旦跳下來經營自有商品，競爭的就是3％～5％的微薄利潤。
而傳統通路則面對旅遊通路開放以及利潤下滑的挑戰。高雄餐旅學院校長容繼業指出，過去屬於特許行業的旅遊產業，開放通路經營只是遲早的事，在未來便利超商、金融服務以及航空公司等更多元的通路投入後，對傳統旅行社獲利情況，將面臨更嚴峻的挑戰。
在通路優勢被逐漸稀釋的情況下，旅遊產業未來大者恆大的趨勢已不可免。陳家瑜認為，旅遊業最後競爭的戰場將是開發創意商品以及建立品牌形象，「傳統旅行社應該學習如何整合與運用通路，而不是被通路耍著玩，」她說。
口碑才是最佳通路
在旅行業逐步朝向規模化、品牌化與方便性的同時，專營日本深度旅遊的天喜旅行社則堪稱特例。
深度、多元、精緻的旅遊選擇，則是中小型旅行社的制勝利基。
即使大型旅行社，同一時間也僅能提供三十個日本團體行程，天喜則隨時保持七十個以上的旅遊選擇。「連飯店榻榻米的材質，都是提供給消費者的旅遊資訊，」天喜旅行社總裁郭正利強調。
「沒有電子總機，所有服務人員都站在第一線迎接消費者，」自嘲電腦打字還是「一指神功」的郭正利，去年以七萬人次的日本出團人數，遙遙領先第二名業者，新台幣50億元的年營業額，就創造了4億元的稅後純益。「所有旅行通路都朝向簡單化去做，我們則透過服務反向操作。」
「口碑才是最好的通路，」郭正利強調。（張元祥）
