「一個新人流失的代價，是他薪水的四、五倍之高，」匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷指出，企業既然找到新人，就必須想辦法讓新人留下來。
多數企業投注大部分心力在篩選及獵取好的人才，弔詭的是，人才進來後，卻沒有花太多心思，幫助對方在短時間內站穩腳步、發揮戰力，反而導致人才快速流失。
曾任花旗銀行副總裁，現在是企業成本控制企管專家的中華毅業（ERA）總裁葉益成發現，有些企業對待新人的態度，比較像是必須自求多福的叢林法則，因為他們深信，適者自能生存。
「企業新人會在前九十天內陣亡，如果不是人資找錯人，就是直屬主管沒有好好對待他，而好的新人訓練制度更是關鍵，」惠悅企管顧問副總經理暨首席顧問魏美蓉強調。
綜合多家企業人資主管的觀察顯示，企業新手面臨的前三大挑戰：首要是文化衝擊（culture shock），過去曾經是對的事情，在這裡可能是錯的；第二是環境是否友善，如果同仁相互競爭，不願幫忙，就很難留下來；第三才是如何快速吸收（pick up）專業知識和掌握工作流程。
企業該如何給新人一個好的開始，幫助他們快速上路？
1.有效的新人訓練計畫
戴爾電腦台灣研發中心人力資源部資深協理張玲娟透露，採精英主義的戴爾台灣分公司向來不找社會新鮮人，只招募五、六年以上工作資歷的人才，能否認同企業文化和做事風格，是新人訓練的一大重點。
戴爾台灣分公司特別規劃一個跨部門參與的「OLEME」新人訓練計畫（見頁233表），讓直屬主管、各部門專家（Mentor）、學長同仁（Buddy）和人資共同參與新人訓練，希望透過課堂上課、在職訓練和實務操作交替安排的階段性訓練，以及定期的面對面評估方式，讓企業新人縮短學習曲線，在三個月內提早有所表現。
去年國內造紙龍頭企業永豐餘首度打破自己培養管理階層的慣例，一口氣晉用十三位外聘主管，以因應企業集團版圖快速擴張。面對這些新經理人，永豐餘特地在今年初第一次舉辦主管級新人訓練（management orientation），由董事長何壽川親自主持。
在訓練座談中，除了有各部門簡報外，還安排與三大事業部高層面對面交流，讓這些組織新血得以透過問答，充分瞭解企業前景和目標，也讓這些「空降部隊」藉機培養同儕情誼。其間，何董還親自與這些新經理人一起用餐，以拉近他們與老闆間的距離。
幫助新人建立人脈
「新人訓練是幫助新人建立人際關係、熟悉企業文化的最佳時機，」匯豐人資副總裁陶尊芷指出。
把重心放在財富管理業務的香港上海匯豐銀行（HSBC），計畫今年要在台灣聘用兩百至四百五十位「金融理財精英」。為了因應大量人才湧入，HSBC將過去為期三個月的新人訓練計畫「PFS學習地圖」，濃縮成一週「STAR program」。
由於這群新人多半具備業務經驗，因此訓練重點首在強調HSBC的企業文化和價值觀，然後才是產品、工作流程、作業環境等介紹。新人透過團隊競賽爭取榮耀的方式，短短七天已逐漸產生濃烈的革命情感，在「畢業典禮」上，每位新人還獲頒一顆星星做為紀念。
本身是荷蘭人的中華毅業企管顧問馬丁（Martin Wiesenhaan），以荷蘭銀行（ABN‧AMRO Bank）為例表示，該銀行訓練企業新人時，會刻意讓新人花60％的力氣，在認識企業和建立與周遭同仁的關係上，另外40％力氣則用在參與跨部門合作的特定專案，幫助新人迅速建立人脈，很值得國內企業參考。
2.建立新人的客服中心
除了新人訓練制度外，企業也可以透過由不同部門主管擔任「Mentor」（導師，內部稱為「饅頭」），以及由熱心的同仁擔任「Buddy」（學長），做為新手上路的助力。
像HSBC，在培養未來本土經營階層的年輕銀行家培育計畫（Management Development Programme）中，特別請資深副總級以上主管擔任新人的專屬Mentor，提供專業或是職涯發展的諮詢；同時推行伙伴制度（Buddy system），讓每位新人都有指定的同仁可提供生活上的協助。
相當強調團隊文化的戴爾電腦（DELL），特別重視「Buddy System」（學長制）。出身美國德州，剛派任來台兩個月的戴爾電腦台灣研發中心資深協理亞杜米安（Edward Yardumian）以自身經驗指出，企業新人總是要經過「crawl、walk、run」（先爬、再走，然後跑）的歷程，剛開始一時忘記電腦密碼等芝麻小事，總是不好意思去問Mentor，但是卻敢開口向Buddy請教。
「擔任新人的Buddy，不必什麼都知道，只要can do it，且知道where to find it即可，」在DELL已有七年資歷的愛德華形容，Buddy就像新人的「Call-center（客服中心）」，可以轉移內部人脈給新人，幫助他找對窗口解決難題。
3.主管用心 新人掏心
去年才從印刷電路板產業，轉戰造紙業的永豐餘造紙行銷處經理林雄川，除了要帶領單位裡的新人，自己也得儘快適應跨產業的差異。曾在學校教授組織管理學的他，自有一套領導新人之道。
林雄川通常會分派新人可以勝任的工作讓對方發揮，剛開始責任不大，然後循序漸進加重難度，他會儘量安排新人參與團隊作業（team work），並當著新人的面，向其他部門主管稱讚新人的表現。如果面對的是新手主管，林雄川會主動幫助對方在資淺同仁面前建立權威，就算犯錯，也要私底下責備。
林雄川譬喻，部屬表現好，就像「水漲船高」一樣，外界肯定的一定是長官，所以主管應該把功勞歸給部屬，自己扛責任，尤其不能怕新人表現超越自己，因為日後他將是你的助力。
新人進來，不管多忙，陶尊芷總習慣先開門見山地告訴對方：組織對他的期望是什麼。曾擔任可口可樂、雅芳（AVON）多家外商人資主管的陶尊芷建議，帶領新人的主管，一定要花點時間坐下來，幫新人釐清學習重點和優先順序，有計畫的教導對方，而不是新人一來就要對方開始做事，更不能讓新人犯錯才去收拾，因為這樣組織要付出更高的代價，「愈快教好新人，主管就愈省心，不用一直在後面善後。」
「新人能否存活，端看主管是否用心帶領，」永豐餘造紙人力資源部人力發展經理葉曉蕙表示，企業人資只能提供制度並從旁協助，決定新人是否留下來的關鍵，往往在於帶人的直屬主管。
雖說「師傅領進門，修行看個人」，但人才是企業資產，面對新人資產，企業勢必要投入更多心力呵護才行。
人資主管請先到生產線實習
十六年前，惠悅企管顧問副總經理暨首席顧問魏美蓉，留學回國進入德州儀器（TI）人力資源部門擔任員工訓練中心主任。對IC一竅不通的她，報到第一天就坦白告訴上司：「我不是學工程的，我不知道我的『顧客』需要什麼？」
於是，直屬主管替她安排了一個月的新人訓練：第一週先由製造部門同仁帶領，實地走訪生產線，瞭解流程；接下來的三週派她暫時擔任一條生產線的主管，實際去帶領六、七個作業員。
每天早上六點，魏美蓉準時至工廠無塵室報到，下午兩點半下班後，她必須將當天生產績效跑出報表，向上呈報。新人訓練的最後一天，主管要求她提出「生產線診斷報告」做結。魏美蓉毫不保留地向台下二、三十位製造部門經理，提出個人的觀察和建議，引起了熱烈討論。會後一位副總告訴她：「妳的發現跟我在TI工作二十年的看法，不謀而合。」讓還是新手的魏美蓉覺得備受肯定。（林宜諄）
新人求生成功案例
打破害羞 小卒變英雄
陶尊芷主動出擊
祕書變副總裁
匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷，人生的第一份工作是在生產縫紉機起家的勝家（Singer），一待就是十二年，還是勝家第一個從祕書破格升上主管的例子。
剛從企管系畢業的她，最初擔任業務副總的祕書，負責將傳進來的訂單打字，她總是體貼地先把回信寫好，再呈給主管，讓對方簽字即可；個性熱心積極的她，不僅主動幫業務同仁接電話，讓他們可以安心外出跑客戶；得知技師看不懂英文操作手冊，她還自己跑到縫紉機旁，一邊試著操作，一邊翻譯成中文。
有一天，業務副總突然中風住院，但公司業務仍照常運作，引起總經理的好奇，一問之下才發現原來有位能幹的祕書坐鎮，他二話不說，立刻幫陶尊芷加薪、升官。
後來公司想找有業務背景的人擔任人資主管，完全沒有人資背景、已工作六年的陶尊芷，立刻從許多資深前輩中脫穎而出，自此與人資結下不解之緣。
「企業新人不要自我設限在只做自己分內的工作，不妨幫別人多做一點，」透著一股優雅氣質的陶尊芷說，「人到了新環境，不要先挑剔或祈求改變環境，應該先去肯定每個既有制度存在的必要性，瞭解背後的原因，等恰當時機再提出自己的看法。」
翁健雯無限熱忱
店員變經理
三十歲的統一星巴克區經理翁健雯，從星巴克（Starbucks）登台第一年就進入企業當儲備幹部。輔大宗教系畢業的她，從學生時代就夢想有一天能擁有自己的咖啡館。短短一年，她已開始管理十人左右的門市；不到七年，她已升格掌管六家分店、一百多人的年輕區經理。
剛開始才二十出頭的她，要管理將近三十歲的同仁，的確是一大挑戰，但透過公司定期的「one-on-one（一對一）」面談制度，不斷增加與同仁溝通頻率，她克服了新手主管的焦慮，也摸清楚門市同仁間的狀況。「門市文化跟辦公室文化大不相同，人際溝通和凝聚向心力很重要，」每天親訪兩家以上分店，偶爾假日也穿著工作服，跟門市同仁一起服務顧客的翁健雯說。（林宜諄）
