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新人求生,企業怎麼做?

文 / 林宜諄    
2005-05-01
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新人求生,企業怎麼做?
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「一個新人流失的代價,是他薪水的四、五倍之高,」匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷指出,企業既然找到新人,就必須想辦法讓新人留下來。

多數企業投注大部分心力在篩選及獵取好的人才,弔詭的是,人才進來後,卻沒有花太多心思,幫助對方在短時間內站穩腳步、發揮戰力,反而導致人才快速流失。

曾任花旗銀行副總裁,現在是企業成本控制企管專家的中華毅業(ERA)總裁葉益成發現,有些企業對待新人的態度,比較像是必須自求多福的叢林法則,因為他們深信,適者自能生存。

「企業新人會在前九十天內陣亡,如果不是人資找錯人,就是直屬主管沒有好好對待他,而好的新人訓練制度更是關鍵,」惠悅企管顧問副總經理暨首席顧問魏美蓉強調。

綜合多家企業人資主管的觀察顯示,企業新手面臨的前三大挑戰:首要是文化衝擊(culture shock),過去曾經是對的事情,在這裡可能是錯的;第二是環境是否友善,如果同仁相互競爭,不願幫忙,就很難留下來;第三才是如何快速吸收(pick up)專業知識和掌握工作流程。

企業該如何給新人一個好的開始,幫助他們快速上路?

1.有效的新人訓練計畫

戴爾電腦台灣研發中心人力資源部資深協理張玲娟透露,採精英主義的戴爾台灣分公司向來不找社會新鮮人,只招募五、六年以上工作資歷的人才,能否認同企業文化和做事風格,是新人訓練的一大重點。

戴爾台灣分公司特別規劃一個跨部門參與的「OLEME」新人訓練計畫(見頁233表),讓直屬主管、各部門專家(Mentor)、學長同仁(Buddy)和人資共同參與新人訓練,希望透過課堂上課、在職訓練和實務操作交替安排的階段性訓練,以及定期的面對面評估方式,讓企業新人縮短學習曲線,在三個月內提早有所表現。

去年國內造紙龍頭企業永豐餘首度打破自己培養管理階層的慣例,一口氣晉用十三位外聘主管,以因應企業集團版圖快速擴張。面對這些新經理人,永豐餘特地在今年初第一次舉辦主管級新人訓練(management orientation),由董事長何壽川親自主持。

在訓練座談中,除了有各部門簡報外,還安排與三大事業部高層面對面交流,讓這些組織新血得以透過問答,充分瞭解企業前景和目標,也讓這些「空降部隊」藉機培養同儕情誼。其間,何董還親自與這些新經理人一起用餐,以拉近他們與老闆間的距離。

幫助新人建立人脈

「新人訓練是幫助新人建立人際關係、熟悉企業文化的最佳時機,」匯豐人資副總裁陶尊芷指出。

把重心放在財富管理業務的香港上海匯豐銀行(HSBC),計畫今年要在台灣聘用兩百至四百五十位「金融理財精英」。為了因應大量人才湧入,HSBC將過去為期三個月的新人訓練計畫「PFS學習地圖」,濃縮成一週「STAR program」。

由於這群新人多半具備業務經驗,因此訓練重點首在強調HSBC的企業文化和價值觀,然後才是產品、工作流程、作業環境等介紹。新人透過團隊競賽爭取榮耀的方式,短短七天已逐漸產生濃烈的革命情感,在「畢業典禮」上,每位新人還獲頒一顆星星做為紀念。

本身是荷蘭人的中華毅業企管顧問馬丁(Martin Wiesenhaan),以荷蘭銀行(ABN‧AMRO Bank)為例表示,該銀行訓練企業新人時,會刻意讓新人花60%的力氣,在認識企業和建立與周遭同仁的關係上,另外40%力氣則用在參與跨部門合作的特定專案,幫助新人迅速建立人脈,很值得國內企業參考。

2.建立新人的客服中心

除了新人訓練制度外,企業也可以透過由不同部門主管擔任「Mentor」(導師,內部稱為「饅頭」),以及由熱心的同仁擔任「Buddy」(學長),做為新手上路的助力。

像HSBC,在培養未來本土經營階層的年輕銀行家培育計畫(Management Development Programme)中,特別請資深副總級以上主管擔任新人的專屬Mentor,提供專業或是職涯發展的諮詢;同時推行伙伴制度(Buddy system),讓每位新人都有指定的同仁可提供生活上的協助。

相當強調團隊文化的戴爾電腦(DELL),特別重視「Buddy System」(學長制)。出身美國德州,剛派任來台兩個月的戴爾電腦台灣研發中心資深協理亞杜米安(Edward Yardumian)以自身經驗指出,企業新人總是要經過「crawl、walk、run」(先爬、再走,然後跑)的歷程,剛開始一時忘記電腦密碼等芝麻小事,總是不好意思去問Mentor,但是卻敢開口向Buddy請教。

「擔任新人的Buddy,不必什麼都知道,只要can do it,且知道where to find it即可,」在DELL已有七年資歷的愛德華形容,Buddy就像新人的「Call-center(客服中心)」,可以轉移內部人脈給新人,幫助他找對窗口解決難題。

3.主管用心 新人掏心

去年才從印刷電路板產業,轉戰造紙業的永豐餘造紙行銷處經理林雄川,除了要帶領單位裡的新人,自己也得儘快適應跨產業的差異。曾在學校教授組織管理學的他,自有一套領導新人之道。

林雄川通常會分派新人可以勝任的工作讓對方發揮,剛開始責任不大,然後循序漸進加重難度,他會儘量安排新人參與團隊作業(team work),並當著新人的面,向其他部門主管稱讚新人的表現。如果面對的是新手主管,林雄川會主動幫助對方在資淺同仁面前建立權威,就算犯錯,也要私底下責備。

林雄川譬喻,部屬表現好,就像「水漲船高」一樣,外界肯定的一定是長官,所以主管應該把功勞歸給部屬,自己扛責任,尤其不能怕新人表現超越自己,因為日後他將是你的助力。

新人進來,不管多忙,陶尊芷總習慣先開門見山地告訴對方:組織對他的期望是什麼。曾擔任可口可樂、雅芳(AVON)多家外商人資主管的陶尊芷建議,帶領新人的主管,一定要花點時間坐下來,幫新人釐清學習重點和優先順序,有計畫的教導對方,而不是新人一來就要對方開始做事,更不能讓新人犯錯才去收拾,因為這樣組織要付出更高的代價,「愈快教好新人,主管就愈省心,不用一直在後面善後。」

「新人能否存活,端看主管是否用心帶領,」永豐餘造紙人力資源部人力發展經理葉曉蕙表示,企業人資只能提供制度並從旁協助,決定新人是否留下來的關鍵,往往在於帶人的直屬主管。

雖說「師傅領進門,修行看個人」,但人才是企業資產,面對新人資產,企業勢必要投入更多心力呵護才行。

人資主管請先到生產線實習

十六年前,惠悅企管顧問副總經理暨首席顧問魏美蓉,留學回國進入德州儀器(TI)人力資源部門擔任員工訓練中心主任。對IC一竅不通的她,報到第一天就坦白告訴上司:「我不是學工程的,我不知道我的『顧客』需要什麼?」

於是,直屬主管替她安排了一個月的新人訓練:第一週先由製造部門同仁帶領,實地走訪生產線,瞭解流程;接下來的三週派她暫時擔任一條生產線的主管,實際去帶領六、七個作業員。

每天早上六點,魏美蓉準時至工廠無塵室報到,下午兩點半下班後,她必須將當天生產績效跑出報表,向上呈報。新人訓練的最後一天,主管要求她提出「生產線診斷報告」做結。魏美蓉毫不保留地向台下二、三十位製造部門經理,提出個人的觀察和建議,引起了熱烈討論。會後一位副總告訴她:「妳的發現跟我在TI工作二十年的看法,不謀而合。」讓還是新手的魏美蓉覺得備受肯定。(林宜諄)

新人求生成功案例

打破害羞 小卒變英雄

陶尊芷主動出擊

祕書變副總裁

匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷,人生的第一份工作是在生產縫紉機起家的勝家(Singer),一待就是十二年,還是勝家第一個從祕書破格升上主管的例子。

剛從企管系畢業的她,最初擔任業務副總的祕書,負責將傳進來的訂單打字,她總是體貼地先把回信寫好,再呈給主管,讓對方簽字即可;個性熱心積極的她,不僅主動幫業務同仁接電話,讓他們可以安心外出跑客戶;得知技師看不懂英文操作手冊,她還自己跑到縫紉機旁,一邊試著操作,一邊翻譯成中文。

有一天,業務副總突然中風住院,但公司業務仍照常運作,引起總經理的好奇,一問之下才發現原來有位能幹的祕書坐鎮,他二話不說,立刻幫陶尊芷加薪、升官。

後來公司想找有業務背景的人擔任人資主管,完全沒有人資背景、已工作六年的陶尊芷,立刻從許多資深前輩中脫穎而出,自此與人資結下不解之緣。

「企業新人不要自我設限在只做自己分內的工作,不妨幫別人多做一點,」透著一股優雅氣質的陶尊芷說,「人到了新環境,不要先挑剔或祈求改變環境,應該先去肯定每個既有制度存在的必要性,瞭解背後的原因,等恰當時機再提出自己的看法。」

翁健雯無限熱忱

店員變經理

三十歲的統一星巴克區經理翁健雯,從星巴克(Starbucks)登台第一年就進入企業當儲備幹部。輔大宗教系畢業的她,從學生時代就夢想有一天能擁有自己的咖啡館。短短一年,她已開始管理十人左右的門市;不到七年,她已升格掌管六家分店、一百多人的年輕區經理。

剛開始才二十出頭的她,要管理將近三十歲的同仁,的確是一大挑戰,但透過公司定期的「one-on-one(一對一)」面談制度,不斷增加與同仁溝通頻率,她克服了新手主管的焦慮,也摸清楚門市同仁間的狀況。「門市文化跟辦公室文化大不相同,人際溝通和凝聚向心力很重要,」每天親訪兩家以上分店,偶爾假日也穿著工作服,跟門市同仁一起服務顧客的翁健雯說。(林宜諄)

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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