清晨八點半，感冒中的宅配通總經理陳兩國，開著TOYOTA中古車，準時出現在新莊營業所，準備為公司的儲備幹部，進行一小時的教育訓練課程。
從順益汽車執行長以及企管顧問公司退休的他，原本天天享受音樂與三溫暖的退休生涯。2003年在東元集團董事長黃茂雄的邀請，接下宅配通振衰起敝的重責大任。
雖然外界不看好沒有宅配業經驗的陳兩國，但一年半後，陳兩國繳出一張漂亮的成績單，在2004年達成損益平衡的不可能任務。
為基層員工灌注士氣
自嘲在過去都是「賣知識」的陳兩國，到了宅配通則是從觀察企業文化做起。
陳兩國認為，從心態上認識宅配本質，才能做好SD的基本工作，「企業管理要好，基層員工自我管理要先做好。」
「當時台灣宅配通，最缺乏的就是士氣，」陳兩國花了兩個星期，走遍全省三十二個營業所，與第一線SD深入交換意見，並實際跟隨宅配車輛，瞭解第一線宅配人員的工作情況。「在宜蘭、花東這些人跡罕至的道路上，才能體會開車三到四小時配送一件包裹的辛苦，」他說。
節流先抗呆
在撙節開支方面，陳兩國積極整頓宅配通過去的呆時、呆人與呆料等「三呆問題」。除了簡化與汰換宅配車隊，避免因維修所造成的運能呆時外，並裁撤閒置的理貨人員與契約工，將宅配通從原本的一千七百多人，精簡到目前的一千三百多人。
不僅於此，在解決呆料問題上，小到招待來賓的紙杯，也在他的堅持下，換掉過去印有鵜鶘鳥LOGO圖案的專用紙杯，改採普通的市售形式。「老闆愛面子，公司一定死，」陳兩國強調，雖然一個紙杯成本不過2到3元，但這個動作的象徵意義卻抵過千萬句口號。
陳兩國也建立一套從SD到營業所的「利潤中心制」。為了平衡偏遠地區的宅配成本，積極開發各地的農特產品物販業務，讓宅配通在達到服務承諾的同時，也能透過農特產品的物販業務，讓偏遠地區的宅配運能盡量達到最起碼的損益平衡。
而在B2C的宅配經營上，則是宅配通的強項，除了與東森購物以及與其他購物頻道進行策略聯盟，宅配通也充分利用東元集團的製造優勢，協助小型家電的宅配與物販業務，讓宅配通能有穩定的配送貨源。
「宅配通對B2C的宅配業務較為積極，也比較配合廠商的需求，」從東森購物頻道，轉任富邦momo台業務經理的丁銘傳指出，一般宅配業者不願運送的掛式西服與貴重物品，宅配通都能配合進行車輛改裝與配送。
在達成損益平衡的初期目標後，下一步台灣宅配通將積極拓展C2C的代收業務，「B2C的利潤較低，未來宅配通將加強C2C的業務比重，提高宅配的附加價值。」陳兩國今年並為自己訂下「211」的高難度挑戰（營業額21億元、盈餘1億元），「我希望宅配通未來能成為『東元集團中的一流企業』，」他說。
