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宅配業 台灣宅配通總經理 陳兩國 抗呆節流 挑戰C2C

文 / 張元祥    
2005-05-26
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宅配業 台灣宅配通總經理 陳兩國 抗呆節流 挑戰C2C
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清晨八點半,感冒中的宅配通總經理陳兩國,開著TOYOTA中古車,準時出現在新莊營業所,準備為公司的儲備幹部,進行一小時的教育訓練課程。

從順益汽車執行長以及企管顧問公司退休的他,原本天天享受音樂與三溫暖的退休生涯。2003年在東元集團董事長黃茂雄的邀請,接下宅配通振衰起敝的重責大任。

雖然外界不看好沒有宅配業經驗的陳兩國,但一年半後,陳兩國繳出一張漂亮的成績單,在2004年達成損益平衡的不可能任務。

為基層員工灌注士氣

自嘲在過去都是「賣知識」的陳兩國,到了宅配通則是從觀察企業文化做起。

陳兩國認為,從心態上認識宅配本質,才能做好SD的基本工作,「企業管理要好,基層員工自我管理要先做好。」

「當時台灣宅配通,最缺乏的就是士氣,」陳兩國花了兩個星期,走遍全省三十二個營業所,與第一線SD深入交換意見,並實際跟隨宅配車輛,瞭解第一線宅配人員的工作情況。「在宜蘭、花東這些人跡罕至的道路上,才能體會開車三到四小時配送一件包裹的辛苦,」他說。

節流先抗呆

在撙節開支方面,陳兩國積極整頓宅配通過去的呆時、呆人與呆料等「三呆問題」。除了簡化與汰換宅配車隊,避免因維修所造成的運能呆時外,並裁撤閒置的理貨人員與契約工,將宅配通從原本的一千七百多人,精簡到目前的一千三百多人。

不僅於此,在解決呆料問題上,小到招待來賓的紙杯,也在他的堅持下,換掉過去印有鵜鶘鳥LOGO圖案的專用紙杯,改採普通的市售形式。「老闆愛面子,公司一定死,」陳兩國強調,雖然一個紙杯成本不過2到3元,但這個動作的象徵意義卻抵過千萬句口號。

陳兩國也建立一套從SD到營業所的「利潤中心制」。為了平衡偏遠地區的宅配成本,積極開發各地的農特產品物販業務,讓宅配通在達到服務承諾的同時,也能透過農特產品的物販業務,讓偏遠地區的宅配運能盡量達到最起碼的損益平衡。

而在B2C的宅配經營上,則是宅配通的強項,除了與東森購物以及與其他購物頻道進行策略聯盟,宅配通也充分利用東元集團的製造優勢,協助小型家電的宅配與物販業務,讓宅配通能有穩定的配送貨源。

「宅配通對B2C的宅配業務較為積極,也比較配合廠商的需求,」從東森購物頻道,轉任富邦momo台業務經理的丁銘傳指出,一般宅配業者不願運送的掛式西服與貴重物品,宅配通都能配合進行車輛改裝與配送。

在達成損益平衡的初期目標後,下一步台灣宅配通將積極拓展C2C的代收業務,「B2C的利潤較低,未來宅配通將加強C2C的業務比重,提高宅配的附加價值。」陳兩國今年並為自己訂下「211」的高難度挑戰(營業額21億元、盈餘1億元),「我希望宅配通未來能成為『東元集團中的一流企業』,」他說。

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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