Q：從現在起，整個中國布局由你主導，有何具體計畫？
A：其實不像外面所說，現在才開始主導，早在幾年前工作就已經上軌道，而且中國市場需要集思廣益，我們有一個委員會，每個月都要聚在一起討論。
很多人問我在中國有什麼計畫，憑良心說，在中國，計畫跟不上變化，唯一能掌握的就是，做好自己的業務，才有機會利用市場的變化做調整。
在上海待一年，我有一些體會。大陸是個新興市場，很多事不會按照你的計畫或思考模式進行，同一時間會蹦出很多奇怪的事。如果再加上外界的因素，每天都有意外；好的意外就是機會，不好的就是風險，端看你如何看待。
登陸成功靠飲料
Q：中國是世界食品大廠角力的戰場，統一有什麼競爭優勢？
A：以資源配備來看，中國再怎麼大，不過是國際大廠全球布局裡的一部分，但對統一而言，它是未來的生命線，兩者對這市場的關心程度，就完全不一樣。
現在很多歐美跨國企業在中國做得很辛苦，很重要的原因是，決策的人根本不瞭解中國市場的狀況；只因為他覺得必須要去，他下面的經理人或經營團隊，能否在公司資源分配上取得支持，又是另一回事。
以營業額來說，統一絕對是Top10。像飲料，我們非常有優勢，至於方便麵，以前大家認為統一和康師傅競爭，但現在很多當地企業崛起，連康師傅也很頭痛，兩、三年後，到底誰是市場領導者，現在很難講。
Q：未來，統一在中國比較大的成長力道得靠購併？
A：購併只是在時間上加快一點，但中間牽涉的不確定因素很多，成本還是很大。
未來比較大的成長力道，可以從通路的擴散或產品發展的能力來看。如果有人一天買一包方便麵，因為統一產品好，一天變買兩包，這樣一來，即使你什麼事都不做，業務就成長一倍，很難說哪一塊成長最快，因為每家公司的操作模式都不同。
Q：如何預測中國未來三、五年的發展？
A：從歷史角度來看，中國只有政權上的統一，因為文化、語言的發展，在經濟上從來沒有統一過。中國約有六至七個經濟圈，每個經濟圈的人口密度都很驚人，光是珠江三角洲的九加二（編按，以廣東為中心，以珠江為核心，輻射環繞所形成之區域經濟圈），人口加起來等於歐盟，如果真的發展起來，很難預期會有多精采。
策略聯盟進亞洲
Q：為什麼越南投資兩年就能回收？
A：統一在其他國家繳了不少學費，已經累積很多經驗，產品也抓得對；剛好越南經濟發展的時程很類似台灣三十年前，而統一又是全方位的食品公司，我們有足夠的組合配合這個市場。所以一開始就很順，如果開始我們決定只做飲料，可能會很辛苦。
在每個市場都必須找到像中國所說的「拳頭產品」，這個拳頭產品的大或小並不重要，因為你的產品是拳頭，通路需要它，每天就可以和通路有對話的機制。等到你第一步站穩，就可以慢慢去找第二、三個產品。
Q：統一要如何進入亞洲的新市場？
A：透過貿易方式或策略聯盟的方式。
東南亞並沒有一個很凸出的公司，每個地方都有地頭蛇，但規模都不夠大，對我們而言，整合的成本會降低很多。
聽說已有大公司派專人分析統一的動作，對我們來說值得驕傲。即使你在台灣很大，對他們來說，只是一個小世界的大人，所以台灣企業如果沒有在大中華區布局，就沒有未來性與價值。統一現在談合作或代理，已不再是談台灣或中國大陸的代理，而是整個亞洲的總代理。
就算再大的歐美企業，想進亞洲只有兩種選擇，一個是與地方性公司合作，另一個是與他們正面交鋒。通常他們不願意與地方性公司交鋒，所以統一等於是扮演歐美大公司將來在亞洲的入口，這就會產生很大的商機。
Q：統一會在東南亞市場繼續加碼嗎？
A：像越南、泰國，都是統一在東南亞很好的基地，我們沒有一定要加碼多少，但只有一個期望，必須在三年內變成當地的一哥廠商。
東南亞統一差不多布建完成了，今年會比較積極切入新加坡和馬來西亞。因為我們在泰國已有基礎，如果再加上新加坡和馬來西亞，形成東南亞金三角，統一在東南亞的布局就可以完成。
我們一直有自己的路在走，但有些客觀因素沒辦法掌控，必須對市場脈動瞭若指掌，比如哪個老闆突然要處理他的資產，你要在第一時間得到這個訊息。
我不想買人家的公司，而是「組合一個資產」。蓋工廠不也叫買一個資產，只是如何拼湊的問題。你買公司是別人已經幫你拼好零件，就像買玩具，有人喜歡買零散的自己組裝，有人卻偷懶買已經拼好的模型；基本精神相同，所承擔的風險也沒有太大差異。
Q：印度市場打算怎麼做？
A：目前印度已有一些產品透過貿易外銷，但這一塊我們不是很急，因為我們覺得東南亞比較精采，因為他的市場零散，如果要做有計畫的整合，所花費的時間和力量會小很多；像印度這種大陸型經濟，要去跟競爭者硬碰硬，反而比較難。
Q：零散整合不是比較難？
A：這就是統一的優勢，因為東南亞國家都有地頭蛇公司，沒有一家公司有東南亞平台，但我們有。
Q：你認為目前統一在成為亞洲一哥前還缺少什麼？
A：即使像雀巢這麼大的公司，都還缺少很多。發展到這樣的規模，不是在比「誰比較能幹」，而是比「誰犯的錯誤比較少」。大公司畢竟基礎穩固，走的快或慢都是技術性問題，如果走的是對的路，總有一天會走到。一旦犯了致命的錯誤或方向沒抓準，經過三、五年，真的會豬羊變色。
確定做的事是對的
Q：你這兩年做了很多內部的改革？
A：我不認為這是改革，只是從很多機制去檢驗，現在做的事對不對，你要「確定做的事是對的」，才有機會把事情做對，否則如果事情是錯的，拚命把它做對有什麼用。
我們沒有改革，對的事是沒有爭議性的。
Q：你怎麼看自己這兩年來的表現？
A：表現不是自己講的，你可以驗證你做的事能不能得到裡外的支持，這是最簡單的檢驗器，特別像一個公司，董事會支不支持你的想法，有沒有照你的方向運作。
Q：所以你兩年後等於算是高升了？
A：至少我們存活下來了，還是照著我們的想法繼續走。
Q：這兩年在管理上有沒有更深的體認？
A：我也曾當過別人的員工，凡事將心比心就好，自己不願做的事，也不要讓人家去做，就這麼簡單。
Q：活在高董事長偉大的影子下，算不算你的壓力？
A：我不認為生活上有個影子壓著我，我們相處得很好，就是一個普通的爸爸和孩子。
Q：高董事長有沒有要你加倍努力？
A：我好好的過生活，為什麼要加倍努力？每個人的標準不一樣，每個人的命也不一樣。董事長創業時的環境很辛苦，但現在集團給予我們很充沛的資源，那是完全不一樣的。
Q：你覺得自己現在跟兩年前有什麼不一樣？
A：我最得意的是，我現在的想法跟二十年前完全沒有改變，還是維持過去那個簡單的思考邏輯。甚至我如果把二十年前很多日常營運的策略拿來，換個日期，照樣可以用。
Q：你喜歡自己現在的工作嗎？
A：不敢說喜歡，只能說做得很開心。
過去我們很羨慕歐美大企業，因為對一個食品飲料公司來說，要做到跨國集團很不容易，不論於文化、口感或地緣性都是挑戰，現在看到我們也有能力這樣做，而且至少是有生之年可以看到，光想到這就很有動力。（王一芝整理）
