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統一執行副總經理 羅智先:要在每個市場找到「拳頭產品」

文 / 王一芝    
2005-05-12
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統一執行副總經理 羅智先:要在每個市場找到「拳頭產品」
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Q:從現在起,整個中國布局由你主導,有何具體計畫?

A:其實不像外面所說,現在才開始主導,早在幾年前工作就已經上軌道,而且中國市場需要集思廣益,我們有一個委員會,每個月都要聚在一起討論。

很多人問我在中國有什麼計畫,憑良心說,在中國,計畫跟不上變化,唯一能掌握的就是,做好自己的業務,才有機會利用市場的變化做調整。

在上海待一年,我有一些體會。大陸是個新興市場,很多事不會按照你的計畫或思考模式進行,同一時間會蹦出很多奇怪的事。如果再加上外界的因素,每天都有意外;好的意外就是機會,不好的就是風險,端看你如何看待。

登陸成功靠飲料

Q:中國是世界食品大廠角力的戰場,統一有什麼競爭優勢?

A:以資源配備來看,中國再怎麼大,不過是國際大廠全球布局裡的一部分,但對統一而言,它是未來的生命線,兩者對這市場的關心程度,就完全不一樣。

現在很多歐美跨國企業在中國做得很辛苦,很重要的原因是,決策的人根本不瞭解中國市場的狀況;只因為他覺得必須要去,他下面的經理人或經營團隊,能否在公司資源分配上取得支持,又是另一回事。

以營業額來說,統一絕對是Top10。像飲料,我們非常有優勢,至於方便麵,以前大家認為統一和康師傅競爭,但現在很多當地企業崛起,連康師傅也很頭痛,兩、三年後,到底誰是市場領導者,現在很難講。

Q:未來,統一在中國比較大的成長力道得靠購併?

A:購併只是在時間上加快一點,但中間牽涉的不確定因素很多,成本還是很大。

未來比較大的成長力道,可以從通路的擴散或產品發展的能力來看。如果有人一天買一包方便麵,因為統一產品好,一天變買兩包,這樣一來,即使你什麼事都不做,業務就成長一倍,很難說哪一塊成長最快,因為每家公司的操作模式都不同。

Q:如何預測中國未來三、五年的發展?

A:從歷史角度來看,中國只有政權上的統一,因為文化、語言的發展,在經濟上從來沒有統一過。中國約有六至七個經濟圈,每個經濟圈的人口密度都很驚人,光是珠江三角洲的九加二(編按,以廣東為中心,以珠江為核心,輻射環繞所形成之區域經濟圈),人口加起來等於歐盟,如果真的發展起來,很難預期會有多精采。

策略聯盟進亞洲

Q:為什麼越南投資兩年就能回收?

A:統一在其他國家繳了不少學費,已經累積很多經驗,產品也抓得對;剛好越南經濟發展的時程很類似台灣三十年前,而統一又是全方位的食品公司,我們有足夠的組合配合這個市場。所以一開始就很順,如果開始我們決定只做飲料,可能會很辛苦。

在每個市場都必須找到像中國所說的「拳頭產品」,這個拳頭產品的大或小並不重要,因為你的產品是拳頭,通路需要它,每天就可以和通路有對話的機制。等到你第一步站穩,就可以慢慢去找第二、三個產品。

Q:統一要如何進入亞洲的新市場?

A:透過貿易方式或策略聯盟的方式。

東南亞並沒有一個很凸出的公司,每個地方都有地頭蛇,但規模都不夠大,對我們而言,整合的成本會降低很多。

聽說已有大公司派專人分析統一的動作,對我們來說值得驕傲。即使你在台灣很大,對他們來說,只是一個小世界的大人,所以台灣企業如果沒有在大中華區布局,就沒有未來性與價值。統一現在談合作或代理,已不再是談台灣或中國大陸的代理,而是整個亞洲的總代理。

就算再大的歐美企業,想進亞洲只有兩種選擇,一個是與地方性公司合作,另一個是與他們正面交鋒。通常他們不願意與地方性公司交鋒,所以統一等於是扮演歐美大公司將來在亞洲的入口,這就會產生很大的商機。

Q:統一會在東南亞市場繼續加碼嗎?

A:像越南、泰國,都是統一在東南亞很好的基地,我們沒有一定要加碼多少,但只有一個期望,必須在三年內變成當地的一哥廠商。

東南亞統一差不多布建完成了,今年會比較積極切入新加坡和馬來西亞。因為我們在泰國已有基礎,如果再加上新加坡和馬來西亞,形成東南亞金三角,統一在東南亞的布局就可以完成。

我們一直有自己的路在走,但有些客觀因素沒辦法掌控,必須對市場脈動瞭若指掌,比如哪個老闆突然要處理他的資產,你要在第一時間得到這個訊息。

我不想買人家的公司,而是「組合一個資產」。蓋工廠不也叫買一個資產,只是如何拼湊的問題。你買公司是別人已經幫你拼好零件,就像買玩具,有人喜歡買零散的自己組裝,有人卻偷懶買已經拼好的模型;基本精神相同,所承擔的風險也沒有太大差異。

Q:印度市場打算怎麼做?

A:目前印度已有一些產品透過貿易外銷,但這一塊我們不是很急,因為我們覺得東南亞比較精采,因為他的市場零散,如果要做有計畫的整合,所花費的時間和力量會小很多;像印度這種大陸型經濟,要去跟競爭者硬碰硬,反而比較難。

Q:零散整合不是比較難?

A:這就是統一的優勢,因為東南亞國家都有地頭蛇公司,沒有一家公司有東南亞平台,但我們有。

Q:你認為目前統一在成為亞洲一哥前還缺少什麼?

A:即使像雀巢這麼大的公司,都還缺少很多。發展到這樣的規模,不是在比「誰比較能幹」,而是比「誰犯的錯誤比較少」。大公司畢竟基礎穩固,走的快或慢都是技術性問題,如果走的是對的路,總有一天會走到。一旦犯了致命的錯誤或方向沒抓準,經過三、五年,真的會豬羊變色。

確定做的事是對的

Q:你這兩年做了很多內部的改革?

A:我不認為這是改革,只是從很多機制去檢驗,現在做的事對不對,你要「確定做的事是對的」,才有機會把事情做對,否則如果事情是錯的,拚命把它做對有什麼用。

我們沒有改革,對的事是沒有爭議性的。

Q:你怎麼看自己這兩年來的表現?

A:表現不是自己講的,你可以驗證你做的事能不能得到裡外的支持,這是最簡單的檢驗器,特別像一個公司,董事會支不支持你的想法,有沒有照你的方向運作。

Q:所以你兩年後等於算是高升了?

A:至少我們存活下來了,還是照著我們的想法繼續走。

Q:這兩年在管理上有沒有更深的體認?

A:我也曾當過別人的員工,凡事將心比心就好,自己不願做的事,也不要讓人家去做,就這麼簡單。

Q:活在高董事長偉大的影子下,算不算你的壓力?

A:我不認為生活上有個影子壓著我,我們相處得很好,就是一個普通的爸爸和孩子。

Q:高董事長有沒有要你加倍努力?

A:我好好的過生活,為什麼要加倍努力?每個人的標準不一樣,每個人的命也不一樣。董事長創業時的環境很辛苦,但現在集團給予我們很充沛的資源,那是完全不一樣的。

Q:你覺得自己現在跟兩年前有什麼不一樣?

A:我最得意的是,我現在的想法跟二十年前完全沒有改變,還是維持過去那個簡單的思考邏輯。甚至我如果把二十年前很多日常營運的策略拿來,換個日期,照樣可以用。

Q:你喜歡自己現在的工作嗎?

A:不敢說喜歡,只能說做得很開心。

過去我們很羨慕歐美大企業,因為對一個食品飲料公司來說,要做到跨國集團很不容易,不論於文化、口感或地緣性都是挑戰,現在看到我們也有能力這樣做,而且至少是有生之年可以看到,光想到這就很有動力。(王一芝整理)

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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